ЧОУ ВПО ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ, УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА (г. Казань)
Факультет менеджмента 
Кафедра менеджмента

УПРАВЛЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
(на примере ООО «ВЕГА-МВ»)
Выпускная квалификационная работа (дипломный проект)
Специальность 080507.65 «Менеджмент организации»
Специализация 080507.65 - 10 «Предпринимательство»

Выполнил:
студент гр.541з заочного отделения
Михайлова Ирина Валерьевна 
Научный руководитель:
Ст. преподаватель
Шамова Елена Валентиновна

Набережные Челны - 2010

Содержание

Введение
1.	Теоретические основы управления торговой организацией
1.1 Базовые функции управления торговой организацией
1.2 Нормативно-правовая база регулирования деятельности торговых организации
. 	Анализ управления ООО «Вега-МВ»
.1 Краткая характеристика торговой организации
.2 Анализ базовых функции управления 
.3 Достоинства и недостатки в управлении ООО «Вега-МВ»
.	Разработка пакета документов по совершенствованию управления ООО «Вега-МВ»
3.1 Обоснование необходимости разработки пакета документов
.2 Проект пакета документов направленных на совершенствование управления ООО «Вега-МВ»
Выводы и предложения
Список использованной литературы
Приложения

Введение

Проблемы управления персоналом и закономерности управленческой деятельности являлись предметом исследования ученых в течение всего XX века и являются жизненно актуальными и в настоящее время.
Экономические реформы, проводимые в России, существенно изменили статус организации как основного звена экономики, появились новые экономические и правовые регуляторы. В связи с эти изменились отношения в системе управления фирмой, что обусловило необходимость применения новых механизмов управления в складывающейся рыночной среде.
Управление фирмой в современных экономических условиях, когда происходят достаточно быстрые и не всегда прогнозируемые изменения во внешней среде, - это искусство. Но искусство, которое требует от руководителей овладения новыми методами и навыками в области стратегического управления. Кроме того, сложившаяся экономическая ситуация подводит к иному пониманию системы управления фирмой. 
По мнению некоторых российских специалистов в области управления, эффективность деятельности многих организаций России в современных экономических условиях остается низкой или даже убыточной. Причиной этого может быть не совсем полное осознание руководителями современной системы управления. Именно данный аспект и определяет актуальность выбранной автором темы исследования. 
В условиях динамичности современного производства и общества управление должно находится в состоянии непрерывного развития. Экономическая стабильность организации и эффективность деятельности всех ее подразделений в условиях рыночных отношений тесно связана с ее непрерывным совершенствованием и адаптацией к внешней среде. Поскольку управление - есть специфическая функция, то она реализуется определенными элементами системы.
Цель исследования дипломной работы - разработка пакета документов по совершенствованию управления ООО «Вега-МВ».
Для раскрытия темы исследования дипломной работы необходимо выполнить следующие задачи:
) изучить теоретические основы управления торговой организацией;
) провести анализ базовых функции в управлении ООО «Вега-МВ»;
) разработать пакет документов по совершенствованию управления ООО «Вега-МВ».
Объект исследования дипломной работы - общество с ограниченной ответственностью «Мега-МВ». 
Предмет исследования дипломной работы - базовые функции в управлении ООО «Вега-МВ».
Дипломная работа состоит из трёх разделов. В первом разделе дипломной работы рассматриваются теоретические основы управления торговой организацией. Второй раздел включает в себя краткую характеристику, анализ базовых функции управления торговой организацией и проблемы, выявленные в управлении ООО «Вега-МВ». В третьем разделе разработан пакет документов по совершенствованию управления ООО «Вега-МВ».
В ходе работы были использованы различные нормативно-правовые акты, статьи из журналов «Управление качеством», «Проблемы теории и практики» и литературы следующих авторов: Бухалков М.И, Васильев Ю.В., Вачугов Д.Д., Гончаров В.И, Журавлёва П.В, Ползунова Н.Н и внутренняя документация, отражающая деятельность предприятия.
Методами исследования в дипломной работе являются: опрос, наблюдение, диагностика, анализ документов организации.

1. Теоретические основы управления торговой организацией

.1 Базовые функции управления торговой организацией

Функции управления - это обособившийся вид управленческой деятельности. Исследование функции управления имеет большое практическое значение, поскольку они в значительной мере определяют структуру органов управления [12.С.21].
К базовым функциям управления относятся: планирование, организация, мотивация и контроль. Последовательность выполнения данных функции обеспечивает управление любым объектом (национальной экономикой, отраслью, предприятием) [12.С. 22]. 
Функция планирования включает в себя следующие процессы:
) на основе анализа внешней среды и интересов групп формируется миссия организации;
) определяются цели на основе анализа требований рынка и возможностей самой организации;
) исходя из установленных целей организации и состояния внешней и внутренней среды намечаются альтернативы стратегии;
) для реализации стратегии вырабатываются политика и процедуры, по которым действуют сотрудники организации;
) производится работа в подразделениях, основанная на оперативных планах;
) планы организации согласуются с показателями и финансовыми ресурсами.
На этом этапе организация должна определить, каких реальных результатов она может добиться, оценить свои сильные и слабые стороны, а также состояние внешней среды (экономические условия в данной стране, правительственные акты, позиции профсоюзов, действия конкурирующих организации, предпочтения потребителей, общественные взгляды, развитие технологий). 
Как правило, на предприятии функцию планирования осуществляет не одно подразделение, а несколько [12.С. 22].
Функция организации управления формирует структуру организации и обеспечивает её всем необходимым (персонал, средства производства, денежные средства, материалы и т.д.). То есть на этом этапе создаются условия для достижения целей организации. Хорошая организация работы персонала позволяет добиться более эффективных результатов. Организация управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности любой организации. Функция организации нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей. Поскольку всю работу выполняют люди, функция управления как организация позволяет определить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание и какие для этого потребуется средства [12.С.23]. 
Для более эффективной работы персонала в организации обязательна его мотивация.
Мотивация представляет собой процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации. Выполняя эту функцию, руководитель осуществляет материальное и моральное стимулирование работников, и создаёт наиболее благоприятные условия для достижения целей организации. Прежде, чем мотивировать персонал на более эффективную работу, руководитель должен выяснить реальные потребности своих работников.
Современные теории мотивации делятся на две категории: содержательные и процессуальные.
Содержательные теории основаны на определении потребности. Потребность- это ощущение человеком недостатка, отсутствия чего-либо. Для побуждения работника к действию, менеджеры используют вознаграждение: внешнее (денежное, продвижение по служебной лестнице), внутреннее (чувство успеха). Процессуальные теории мотивации основаны на элементах психологии в поведении людей [20.С. 23]. 
Функция контроля управления предполагает оценку и анализ эффективности результатов работы организации. При помощи контроля производится оценка степени достижения организацией своих целей, и необходимая корректировка намеченных действий. Процесс контроля включает: установление стандартов, измерение достигнутых результатов, сравнение этих результатов с планируемыми и, если необходимо, пересмотр первоначальных целей. Контроль связывает воедино все функции управления, он позволяет выдерживать нужное направление деятельности организации и своевременно корректировать неверные решения [20.С. 23].
Поведение сотрудников, ориентированное на наличие контроля, даёт более эффективные результаты. Однако при этом обязательно должны действовать механизмы награждения и наказания. Конечная цель контроля - это не только возможность выявить проблему, но и успешно решить задачи, поставленные перед организацией [20.С.24].
Управление организацией также можно рассматривать с точки зрения системного подхода.
«Система управления организацией» - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределений между ними полномочий. В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс [21.С.31].
Особенность торговой деятельности заключается в том, что предметом труда здесь являются не только товары, но и покупатели [25.С.132].
Система управления коммерческой деятельностью предприятия - это система, ориентированная на рынок, означающая не только организацию взаимосвязанной структуры задействованных в ней процессов предприятия, но и их сочетание со всеми внешними факторами. Деятельность торгового предприятия не протекает самостоятельно. Оно направляется людьми, регулируется ими и управляется [27.С 53].
Управление коммерческой деятельностью ставит своей непосредственной задачей внести определённую упорядоченность в коммерческие и торговые процессы, организовать совместные действия работников, участвующих в этих процессах, достичь согласованности и координации действии. При этом управление направлено на оптимизацию работы сотрудников в целях повышения эффективности коммерческих процессов и достижения конечных целей предприятия [21.С 21].
Организация системы управления является определяющим фактором в перспективе развития предприятия. Руководитель является ключевым звеном в принятии решения о совершенствовании системы управления и планирования [20.C.92].
Система управления предприятием - это совокупность взаимозависимых элементов, образующих единое целое, выполняющее определённую функцию [22.C.92].
Основной задачей системы управления предприятием является формирование профессиональной управленческой деятельности [22.C.92].
Рассмотрим организацию как систему управления. Организация представляет собой сложную организационно- производственную систему управления.
Термин «система» используют в тех случаях, когда хотят охарактеризовать исследуемый объект как нечто целое, сложное [18.C.29].
Система - это совокупность из двух и более элементов, удовлетворяющих следующим условиям:
1) поведение каждого элемента влияет на поведение целого;
) поведение элементов и их взаимодействие на целое взаимозависимы;
) если существуют подгруппы элементов, то каждая из них влияет на поведение целого и ни одна из них не оказывает такого влияния независимо [18. C.29].
Из этого следует, что «система» представляет собой некое единство, а не простую совокупность составляющих её частей. По этому поводу Р. Акофф отмечает, что «когда система расчленена, она теряет свои сущностные свойства».
Среди понятий характеризующих строение систем, выделяют следующие: элемент системы, связь, цель [18. C.32]. 
Элемент- это часть системы, причём простейшая неделимая её часть, которая обладает некоторой самостоятельностью и имеет связи с другими частями [18. C.32].
Рассмотрим основные элементы системы управления. К основным элементам системы управления относятся:
. Цель, т. е организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет определённой группе людей выполнить то, что они не смогли бы достичь, работая индивидуально [13. C.32].
Наличие цели предполагает, что сама система всего лишь средство достижения этой цели. [23. C. 37]. 
Таким образом, целями называют конкретные конечные состояния организации или желаемый результат её деятельности, которого стремится добиться группа людей (администратор и персонал), работая вместе.
. Одним из основных направлении конкретного разделения работ в организации является формулирование задач. Задачи предписываются не работнику персонально, а его должности (или подразделению). Каждая должность организации включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижении целей организации.
Характеристики задач предусматривают их разделение по выполняемой работе. Традиционно такое деление предусматривает три категории: работа с людьми, работа с предметами (машина, сырьё, инструменты), работа с информацией. Кроме того, в качестве общих характеристик задач могут использоваться: частота повторения конкретной задачи и время, необходимое для её выполнения [13. C.32].
Таким образом, задачи определяют предписанную работу (часть работы или совокупность работ), которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.
. Функции управления - это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приёмами и способами, а также соответствующая организация работы и контроль деятельности [15. C.65].
Функции управления имеют специфический характер, особое содержание и могут осуществляться самостоятельно, быть как несвязанными между собой, так и неразрывно связанными, более того, они как бы взаимопроникают друг в друга. Например, информация, собранная посредством выполнения функции контроля, «говорит» менеджерам, как выполняются их планы (функция планирования). В то же время контроль должен быть надлежащим образом мотивирован и организован. Иными словами, в системе управления все управленческие функции объединены в целостный процесс.
Таким образом, функции управления можно представить как виды управленческого труда, связанные с воздействием на управляемый объект. Ведь управление - это искусство создавать вещи посредством людей [15.C.66].
. Как процесс управленческая деятельность - совокупность действии, ведущая к образованию и совершенствованию связей между частями системы. Как явление - это объединение элементов для реализации миссии организации [18. C. 56].
Практическая реализация процесса управления выражается в периодически повторяющихся работах по формулированию производственных программ, оперативных сменно- суточных заданий и непрерывном слежений за их выполнением.
Выполнение принятых управленческих решений сопровождается регламентацией работы подразделений, созданием нормативной базы планирования, инструктажем исполнителей, организации взаимодействия (координацией работы) звеньев и ступеней управления производством.
Исходя из вышеизложенного, в развёрнутом виде процессы управления можно представить как совокупность последовательных действий управляющего персонала по определению целей для объектов управления и их фактического состояния на основе регистрации и обработки соответствующей информации, формированию и утверждению (принятию решений) экономически обоснованных производственных программ и оперативных заданий [11. C. 96].
Процедуры доведения принятых решений до исполнителей, организация и координация работ всех участвующих в производственном процессе подразделений и при их необходимости регулирования хода производства является заключительной стадией процесса управления [19.C. 267].
. Структура - относительно устойчивое единство элементов, их отношений и целостности объекта; строение и внутренняя форма организации системы, выступающая как единство устойчивых взаимосвязей между её элементами [24. C.48].
Структура выделяет, прежде всего, такое качество, как устойчивость, стабильность этого объекта, благодаря чему он сохраняет своё качество при изменении внешних и внутренних условий. Пока сохраняется структура, сохраняется и система в целом, а разрушение или преобразование структуры ведёт к существенной перестройке или гибели системы [24. C. 49].
По сути, структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений. Основными требованиями, предъявляемыми к структурам системы управления предприятием, являются:
) минимальное число управленческих звеньев, рациональная их соподчинённость;
) устранение дублирования;
) чёткое распределение функций;
)ответственность за принимаемые решения, оперативность и гибкость.
Т.о. под организационной структурой управления принято понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчинённости и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами [15. C.45].
. В системе управления методы занимают особое положение, поскольку они имеют сугубо практическое применение. Именно с помощью методов менеджеры воздействуют на управляемые объекты для преобразования их из исходного состояния в желаемое [14. C. 72].
Свойства методов зависят от всех элементов системы управления. При этом главное воздействие на их характер оказывают цели, принципы, функции и персонал управления. Таким образом, в методах концентрируются свойства присущие системе управления [14. C. 73].
Методы служат инструментами практического управления, предоставляя в расположение систему правил, приёмов и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на постановку и реализацию целей [15. C.94].
Функциональное назначение методов в системе менеджмента заключается в том, что они должны обеспечивать:
) высокую эффективность деятельности организации;
) активную творческую деятельность;
) чёткую организацию производственной и управленческой деятельности;
) слаженную, гармонично увязанную работу всего персонала организации [14. C. 73].
Таким образом, методы - это способы осуществления управленческой деятельности, которая представляет собой, с одной стороны, процесс реализации функций управления, а с другой, процесс воздействия на персонал фирм с целью активизации её работы и придания ей творческого, заинтересованного, активного характера [14. C. 72].
. Принципы управления являются важнейшей категорией науки управления и представляют собою правила осуществления управленческой деятельности [14.C. 27].
Принципы отражают требования объективных законов и практики управления и используются в качестве правил руководства деятельностью людей, а также формирования, функционирования и развития систем управления различными объектами. Исходя из этого, можно сказать, что принципы управления выражают требования к жизнедеятель6ности систем управления в целом, к их целям, методам, структуре, персоналу, функциям. В них отражается целесообразный характер взаимоотношений между организациями, предприятием и государством и вообще между субъектами совместной деятельности [14. C. 28].
В системах управления все элементы тесно взаимодействуют между собой. Эта диалектическая черта присуща всем системам разног рода. В управлении же это особо относится к таким элементам систем, как цели, принципы и методы [14. C. 29].
Принципы управления подразделяются на общие и частные. К общим принципам управления относятся: принцип применимости; принцип системности; принцип многофункциональности; принцип интеграции, принцип ориентации на ценности [15. C.88].
К частным принципам относятся: принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации; коллегиальность; принцип научной обоснованности; принцип плановости; принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности; принцип частной автономии; принцип иерархичности и обратной связи; принцип мотивации; демократизация управления; принцип государственной законности; принцип органической целостности объекта и субъекта управления; принцип устойчивости и мобильности систем управления [15. C.89].
Таким образом, все эти принципы управления организацией определяют требования к системе, структуре и организации процесса управления [15. C.87].
. Персонал - основной (штатный) состав квалифицированных работников учреждений, общественных организации, предприятий, объединений и т.д. [21.С.17] .
В рыночных условиях необходимый профессионально - квалификационный состав работников каждого предприятия формируется с учётом действующих на рынке труда и производства законов спроса и предложения.
На отечественных предприятиях, в организациях и фирмах различных форм собственности всех работников принято делить на 2 большие группы: промышленно-производственный и непромышленный [9. C.48].
Таким образом, персонал является самым ценным ресурсом в организациях и в основном именно от него зависит эффективность деятельности организации.
. Ресурсы представляют собой предмет труда и характеризуют организацию.
Основными ресурсами, используемые организацией, являются: люди (человеческие ресурсы), капитал (финансовые ресурсы), материалы (материальные ресурсы), технология и информация.
Процесс преобразования ресурсов легче всего воспринимается в производственных организациях. При этом ресурсы информации используются непрерывно для связи и координации каждой фазы преобразования. Скорость и объём реализации продукции позволяет руководству решать, насколько успешно действует организация на пути достижения желаемых результатов. Специфика и соотношение перерабатываемых ресурсов, используемых конкретной организацией для достижения её целей, определяет её индивидуальность и назначение этой организации.
Таким образом, цели всякой организации определяют достижение ею желаемых результатов путём использования и преобразования определённых ресурсов.
. Внешняя среда, как правило, находится вне пределов влияния менеджеров организации. Организация в процессе своей деятельности стремится использовать возможности внешней среды для достижения своих целей. При этом сами цели также отражают взаимосвязь организации с внешней средой [13. C. 21] .
Внешняя среда является определяющей, поскольку она включает потребителей, конкурентов, партнёров, поставщиков, финансовые организации, источники рабочей силы и, конечно, различного рода государственные учреждения. Внешняя среда организации характеризуется сложностью, подвижностью, неопределённостью [17. C.17].
Таким образом, взаимосвязь с внешней средой является для организации одной из самых значимых её характеристик, которая позволяет учитывать интересы других субъектов [17. C.17].
. Управляющее воздействие. Менеджмент как управляющая подсистема системы управления является многогранным, поэтому его следует рассматривать в различных аспектах и получать соответственно разные представления. Объединить всё многообразие представлений в единое целое возможно с помощью классификатора, имеющего следующие основания классификации:
- взаимосвязь между системой управления (организацией) и внешней средой;
- взаимосвязь между объектом управления (управляемой организацией) и субъектом управления (управляющей подсистемой);
- компоненты процессов менеджмента;
- этапы принятия решений в менеджменте [17.C.17].
Таким образом, управляющее воздействие осуществляет субъект управления, которым может быть отдельный человек или группа людей [16.C. 6].
. Те элементы, на которые направлена деятельность, образуют объект управления. В социальных системах это отрасли, объединения, предприятия, организации, индивидуальная трудовая деятельность [16. C. 6].
Таким образом, управляемая организация является объектом системы управления, который постоянно находится под влиянием объекта управления.
. Обратная связь предполагает собой обмен решений участников процесса коммуникации, который осуществляется в ходе деятельности организации, при котором весь цикл повторяется снова, но в обратном порядке [10. C.67].
То есть обратная связь позволяет донести необходимую информацию до лица, для которого она предназначена и получить ответную реакцию.
. Входом являются объекты, преобразуемые в ходе функционирования системы: сырьё, материалы, энергия, информация и т.п., а также совокупность внешних факторов и явлений, воздействующих на процессы системы и неподдающихся прямому управлению со стороны руководства [25. C. 21].
. Выходом системы являются результаты её деятельности. По выходу судят о степени достижения целей, поставленных пред системой. Разработка и описание целей позволяет людям, работающим в системе, понять, для чего они трудятся. Это должна быть деятельность по принципу «выигрывают все», тогда успех затронет и каждого участника, и системы в целом. В этом случае рождается плодотворное сотрудничество между компонентами системы, потому что оно ведёт к общему успеху системы и всех её компонентов. В случае же, если каждый работник будет манипулировать системой, стремясь добиться улучшения лишь своих показателей, тогда в ней будет преобладать краткосрочное мышление, и организация будет жить от кризиса до кризиса [25.C.21]. 
То есть, все результаты, которые получаются в процессе деятельности организации принято называть выходом.
Исходя из выше сказанного, можно сделать вывод, что функции управления - это обособившийся вид управленческой деятельности. Управление представляет собой реализацию нескольких взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации сотрудников и контроля. Эти функции являются обязательными для успешной работы любой организации. 
Управление организацией также можно рассматривать с точки зрения системного подхода. Все элементы системы управления являются неотъемлемой частью системы управления, и каждый из этих элементов системы управления выполняет определённую роль для организации. Они должны иметь своё место и предназначение в организации, и быть связаны таким образом, чтобы система работала эффективно. При этом в системе управления не должно быть лишних элементов.

1.2 Нормативно-правовая база регулирования деятельности торговых организаций

Существует ряд основных законов, регулирующих деятельность торговых организации: 
) Конституция РФ; 
) Гражданский кодекс РФ; 
) Трудовой кодекс РФ;
) Налоговый кодекс РФ;
) Закон «О защите прав потребителей».
Конституция РФ определяет права и свободы гражданина и не имеет права нарушать права граждан. Ст. 34 гласит о том, что каждый имеет право на свободное использование своих способностей и имущества для предпринимательской деятельности и не допускается экономическая деятельность, направленная на монополизацию и недобросовестную конкуренцию [1]. В настоящее время Конституция РФ обеспечивает гарантии предпринимательской деятельности. Определяющее значение имеет нормы ст. 35. в Конституции РФ, так как в ней содержатся сразу три важнейшие гарантии предпринимательской деятельности:
-	никто не может быть лишен своего имущества иначе как по решению суда;
-	принудительное отчуждение имущества для государственных нужд может быть произведено только при условии предварительного и равноценного возмещения;
право наследования гарантируется [5].
Конституция решает главную экономико-правовую проблему - проблему собственности. Термин «собственность» и ее формы в Конституции понимаются как формы хозяйствования, осуществляемые различными субъектами. Кроме того, ряд конституционных положений обеспечивает единое экономическое и правовое пространство в стране.
Принципиальное значение имеют положения Конституции, провозгласившие Россию социальным государством, политика которого, в том числе и в области экономики и предпринимательства, служит созданию условий для достойной жизни и свободного развития человека, а его права и свободы являются высшей ценностью.
Важнейшее значение имеет Гражданский кодекс Российской Федерации, который определяет предмет и основные начала отрасли гражданского права, закрепляет систему институтов гражданского права. Для предпринимательской деятельности очень важным является понятие гражданско-правовой сделки. Именно Гражданский кодекс РФ определяет виды сделок, их формы, а также основания недействительности сделок и их последствия. Он раскрывает содержание права собственности и иных вещных прав, определяет объекты и субъекты права собственности, рассматривает вопросы возникновения и прекращения права собственности [1].
Налоговый кодекс Российской Федерации определяет правовую базу регулирования налоговых отношений предпринимателей и государства. В нем закреплен исчерпывающий перечень налогов и сборов, взимаемых на территории России, принципы установления, введения в действие и прекращение действия ранее введенных налогов и сборов субъектов РФ и местных налогов и сборов [6].
Определены основания возникновения, изменения, прекращения и порядок исполнения обязанностей по уплате налогов.
Установлен порядок проведения налогового контроля, виды налоговых проверок, сроки проведения и периодичность, оформление их результатов.
Закреплены общие положения об ответственности за совершение налоговых правонарушений, а также установлены виды налоговых правонарушений и ответственность за их совершение.
Регламентирован порядок обжалования актов налоговых органов и действий или бездействия их должностных лиц.
Новый Трудовой кодекс заменил действовавший в течение тридцати лет основной акт российского трудового законодательства - Кодекс законов о труде РФ. Кодекс регулирует отношения по организации труда, трудоустройству, профессиональной подготовке, переподготовке и повышению квалификации, социальному партнерству, материальной ответственности работодателей и работников, надзору и контролю за соблюдением трудового законодательства, а также разрешению трудовых споров [12].
Определяется понятие принудительного труда, к которому относится в том числе нарушение сроков выплаты зарплаты или выплата ее не в полном размере. В случае задержки выплаты заработной платы на срок более 15 дней работник имеет право, письменно известив работодателя, приостановить работу до выплаты задержанной суммы. Определяются случаи, при которых возможно заключение срочного трудового договора. Такое право предоставлено работодателю в отношении лиц, обучающихся по дневным формам обучения, пенсионеров по возрасту, руководителей, заместителей руководителей и главных бухгалтеров [12].
Еще одна новая норма - право работника, находящегося на испытании, расторгнуть трудовой договор по собственному желанию, предупредив об этом работодателя в письменной форме за три дня.
Также установлена обязанность работодателя вести учет времени, фактически отработанного каждым работником.
Изменяется порядок предоставления отпусков. Право на использование отпуска за первый год работы теперь возникает у работника по истечении шести месяцев его непрерывной работы в данной организации (ранее - 11 месяцев). С согласия работодателя отпуск может быть предоставлен и до истечении шести месяцев. Продолжительность ежегодного основного оплачиваемого отпуска составляет 28 календарных дней. Нерабочие праздничные дни, приходящиеся на время отпуска, в число календарных дней отпуска не включается и не оплачивается. Отпуск может быть разделен на части, при этом хотя бы одна из них не должна быть менее 14 календарных дней.
Таким образом, можно сказать, что Трудовой кодекс является важным документом, регулирующим взаимодействие предпринимателя и его работников.
Предприниматель, активно занимающийся данным видом деятельности, должен знать и основные положения Земельного кодекса РФ, поскольку очень часто он нуждается в строительстве, приобретении земли. Граждане и юридические лица имеют право на равный доступ к приобретению земельных участков в собственность. Предусматривается частная и государственная собственность на землю. Кроме собственности предусмотрены иные основания владения и пользования земельными участками, такие, как постоянное (бессрочное) пользование, пожизненно наследуемое владение земельными участками, ограниченное пользование чужими земельными участками, аренда земельных участков, безвозмездное срочное пользование земельными участками [4].
Ответственность за правонарушения и преступления в сфере предпринимательства предусмотрена в Уголовном кодексе РФ и Кодексе РФ об административных правонарушениях.
Порядок рассмотрения споров в сфере предпринимательства определен в Арбитражном процессуальном кодексе РФ и Гражданском процессуальном кодексе РФ.
Важное значение для регулирования предпринимательской деятельности имеет федеральный закон «О защите конкуренции». Закон направлен на совершенствование правового регулирования отношений, связанных с защитой конкуренции, в том числе, с предупреждением и пресечением монополистической деятельности и недобросовестной конкуренции, устранением противодействия конкуренции со стороны органов власти и управления. Устанавливаются единые правовые основы защиты конкуренции на товарных и финансовых рынках. 
Закон «О защите прав потребителей» регулирует отношения, возникающие между потребителем и изготовителями, исполнителями, продавцами при продаже товаров (выполнением работ, оказанием услуг), устанавливает права потребителей на приобретение товаров (услуг) надлежащего качества и безопасных для жизни, здоровья, имущества потребителей и окружающей среды, получение информации о товарах (работах, услугах) и об их изготовителях (исполнителях, продавцах), просвещение, государственную и общественную защиту их интересов, а также определяет механизм реализаций этих прав. Ст. 4 определяет все условия качества товара. Ст. 18 гласит о том, что вследствие продажи товара ненадлежащего качества, если оно не было оговорено продавцом, потребитель вправе потребовать: безвозмездного устранения недостатков товара или возмещение расходов на их устранение потребителем или третьим лицом; соразмерного уменьшения покупной цены; замены на товар аналогичной марки (модели, артикула); замены на такой же товар другой марки с соответствующим перерасчётом покупной цены [5].
С 1 января 2008 года вступил в силу Федеральный закон «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации». Федеральным законом создаются новые правовые основы развития малого и среднего предпринимательства (МСП) в Российской Федерации [12].
Установлены основные критерии отнесения субъектов МСП к категориям в зависимости от численности работников (микропредприятие - численность до 15 человек; малое предприятие - до 100 человек; среднее предприятие - от 100 до 250 человек), а также от объемов выручки от реализации товаров (работ, услуг) за отчетный период и балансовой стоимости активов, которые не должны превышать предельные размеры, устанавливаемые Правительством РФ. К категории субъекта МСП также отнесены коммерческие организации, акции которых составляющие активы паевых инвестиционных фондов - фондов венчурных инвестиций, не превышают 25% уставного капитала.
Таким образом, существующая правовая система России все еще не может в полной мере обеспечить защиту прав и интересов предпринимателей. Официальное право оказалось оторванным от реальных процессов, происходящих в социально- экономической жизни России. Именно поэтому большая часть экономической, в том числе и предпринимательской деятельности, осуществляется за ее пределами.
Таким образом, существует множество нормативно - правовых актов, регулирующих деятельность торговых организации, нарушение которых влечёт за собой гражданско-правовую, административную, уголовную, налоговую ответственность. Конституция определяет права и свободы гражданина, занимающегося предпринимательской деятельностью. Гражданское законодательство регулирует отношения между лицами, осуществляющими предпринимательскую деятельность, или с их участием. Целями трудового законодательства в ТК РФ является установление государственных гарантий трудовых прав и свобод граждан. Налоговый кодекс регулирует отношения торговых организаций и налоговых органов. Закон «О защите прав потребителей» регулирует отношения, возникающие между потребителем и изготовителями, исполнителями, продавцами при продаже товаров (выполнением работ, оказанием услуг).

2. Анализ управления ООО «Вега-МВ»

.1 Краткая характеристика ООО «Вега-МВ»

Общество с ограниченной ответственностью «Вега-МВ» было основано в августе 2004 года. Общество является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ.
Высшим органом управления ООО «Вега-МВ» является общее собрание учредителей. Общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных Уставом к исключительной компетенции общего собрания, а так же руководство текущей деятельностью осуществляется генеральным директором. Генеральный директор назначается и освобождается от должности решением Общего собрания учредителей.
Целью деятельности общества является удовлетворение потребностей общества в расширении рынка товаров и услуг и получение прибыли.
Общество осуществляет торгово-закупочную деятельность, являющейся основным видом деятельности предприятия. Данный вид деятельности осуществляется в соответствии с действующим законодательством РФ. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется специальными Федеральными законами, Общество может заниматься только при получении специального разрешения (лицензии).
Для ООО «Вега-МВ» согласно Уставу основным видом деятельности общества является оптовая торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями российских и иностранных производителей.
Организационная структура ООО «Вега-МВ» построена на принципах централизации основных функций управления в области производства, технического развития, экономики, коммерческой деятельности, социального развития, кадрового обеспечения и децентрализации исполнительных функций на уровне завода, подразделений (см. рис. 2.1.1.).

Рис. 2.1.1. Организационная структура ООО «Вега-МВ»

Компания арендует: офисное помещение площадью 280 кв.м., помещение под склад - 100 кв. м., автосервис - 80 кв. м. расположенные на территории складского хозяйства в г. Набережные Челны. Для удобства обслуживания оптовых покупателей офис и складские помещения расположены вблизи 1-ой автодороги с наиболее удобным подъездом. Это позволяет нашим клиентам не тратить время в пробках и быстро добираться. Расположение склада и офиса в одном месте позволяет клиентам быстро оформить заказ и получить товар.
Деятельность предприятия зависит от многих факторов. Например, от таких как деятельность поставщиков, наличие и потребность в трудовых ресурсах, государственные законы, наличие потребителей. Все это можно назвать средой прямого воздействия на предприятие.
География продаж ООО «Вега-МВ» распространяется на всю территорию Закамского региона Республики Татарстан. Взаимовыгодное сотрудничество между компанией и ее клиентами направлено на удовлетворение и защиту прав потребителей, развитие малого и среднего бизнеса, на укрепление рыночных отношений. Правовой формой урегулирования поставок является договор между ООО «Вега-МВ» и фирмой-поставщиком.
Многие из наших поставщиков, так же являются и нашими клиентами. Это в основном оптовые организации - поставщики автомобильных деталей, узлов и принадлежностей. С ними заключается договор о бартерной сделке, что позволяет без использования денежных средств осуществлять прямой обмен товарами.
ООО «Вега-МВ» представляет собой развитое предприятие, на котором задействованы рабочие, квалифицированные специалисты и руководители. Для того, чтобы получить максимальную отдачу от имеющегося персонала, необходимо не только правильно организовать его труд, мотивацию труда, стимулирующую работника к более производительному труду, но и создать эффективную систему управления компанией в целом.
Таким образом, у ООО «Вега-МВ» есть все возможности для достижения более высоких результатов и процветания компании. В настоящее время при жестких требованиях рыночной системы, постоянной борьбы между конкурентами, увеличения предпочтений потребителей в изменении ассортимента продукции, вкуса, цены и качества, необходимо постоянная стабильная деятельность всех элементов системы управления ООО «Вега-МВ».

2.2 Анализ управления деятельностью ООО «Вега-МВ»

В рамках диагностики выявлены базовые функции, влияющие на результативность и эффективность деятельности организации: планирование деятельности, организация деятельности, стимулирование персонала, контроль деятельности.
Рассмотрим выше названные функции в системе управления ООО «Вега-МВ».
Планирование является самой основной функцией в организации деятельности ООО «Вега-МВ». На базе результатов прогноза и решения руководителя проводится планирование деятельности организации и формируется план.
Планирование деятельности в организации заключается в установлении определённой последовательности и способов выполнения работниками каждой из задач, распределений усилий работников и материальных средств по задачам и направлениям действий, установлении порядка взаимодействия и всех видов обеспечения, позволяющих реализовать решение и достигнуть поставленной цели. Планированием в «Вега-МВ» занимается директор совместно с офисными работниками. Планирование в торговой организации касается поставок товаров промышленного назначения, объёма производства, персонала.
Что касается планирования по персоналу, здесь планируют численность персонала, а именно в какую секцию и сколько сотрудников необходимо.
Планы и задания регулярно выполняются. По необходимости проводится совещание, на котором оговариваются планы на будущее. В итоге составляется официальный документ, в котором отражаются: прогнозы развития организации в будущем, промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед торговой организацией, механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов. План утверждается генеральным директором. После утверждения плана, директор ознакамливает офисных работников с предстоящими задачами, в конце каждого месяца делается план-фактный анализ.
Организация деятельности торговой организации заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений с потребителями, поставщиками и персоналом, а также порядка и условий работы всех отделов торговой организации
Рассмотрим организацию работы с поставщиками. Организация работает с постоянными поставщиками. Деятельностью с поставщиками занимаются начальник отдела закупок. Заказ о поставке товара осуществляется через Интернет. В заявке указываются наименование, количество, место, время поставки и другие критерии, касающиеся товара. В таблице 2.2.1. приведены основные поставщики торговой организации .

Таблица 2.2.1.
Основные поставщики торговой организации «Вега-МВ»
Секция	Вид продукции	Основные поставщики	
1) Автозапчасти	сцепления  тормоза  амортизаторы  фильтра  ремни  пружины  подшипники  моторные части  подвеска  автоэлектрика  свечи зажигания автохимия автопринадлежности	1) ООО «ТТК Лайн 00» г. Набережные Челны 2) ООО «Автологистика» г.Москва 3)ООО «Выбор» г. Набережные Челны 4)ООО«Автоаудиоцентр» г.Набережные Челны 5) ООО «Детали иномарок» г.Нижний Новгород 	
2) Автохимия	краски лаки грунтовка растворитель	1) ООО «С-крафт» г. Казань 2) ООО «Автомалер» г. Набережные Челны.. 	
3) Автоаудиообо- рудование	CD<MP3 проигрыватели, динамики  антенны усилители.	1) ООО «Автоаудиоцентр» г. Набережные Челны	
4)Горючесмазочные материалы	масла	1)ООО «Волга Регион Ойл» г. Казань 2)ООО «Сетра Лубрикантс» г.Нижний Новгород.	
Источник: Отчёт о поставке товаров в ООО «Вега-МВ»

Таким образом, долю основных поставщиков торговой организации составляют города Республики Татарстан и некоторые города России.
Конкретные функции управления позволят четко определить, что, кому и когда делать. Выполнение конкретных функций в комплексе составляет процесс управления организацией (предприятием).
Генеральный директор имеет право без доверенности представительствовать от имени Общества, представлять интересы Общества во всех российских и иностранных учреждениях, заключать трудовые договора с работниками Общества, выдавать доверенности, издавать приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всеми работниками Общества. Генеральный директор руководит предприятием в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности; организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства; обеспечивает выполнение предприятием всех обязательств перед федеральным, региональным и местными бюджетами, государственными внебюджетными, социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, а также хозяйственных и трудовых договоров; обеспечивает правильное сочетание экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, материальных и моральных стимулов повышения эффективности производства, выплату заработной платы в установленные сроки; поручает ведение отдельных направлений деятельности другим лицам; обеспечивает соблюдение законности в деятельности предприятия и осуществлении его хозяйственно-экономических связей, использовании правовых средств для финансового управления и функционирования в рыночных условиях, укрепления договорной и финансовой дисциплины, регулирования социально-трудовых отношений, обеспечения инвестиционной привлекательности предприятия в целях поддержания и расширения масштабов предпринимательской деятельности; защищает имущественные интересы предприятия в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления.
Финансовый директор организует управление движением финансовых ресурсов предприятия и регулирование финансовых отношений, в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции и получения максимальной прибыли; обеспечивает разработку финансовой стратегии предприятия и его финансовую устойчивость; руководит разработкой проектов перспективных и текущих финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств; определяет источники производственно-хозяйственной деятельности предприятия; проводит анализ и оценку эффективности финансовых вложений; организует разработку нормативов оборотных средств и мероприятий по ускорению их оборачиваемости; анализирует финансово-хозяйственную деятельность предприятия; осуществляет контроль за выполнением финансового плана и бюджета, плана реализации продукции, плана по прибыли и другим финансовым показателям, правильным расходованием денежных средств.
Отдел бухгалтерии состоит из трех человек: главный бухгалтер, бухгалтер, кассир.
Главный бухгалтер обеспечивает контроль за отражением на счетах бухгалтерского учета всех осуществленных хозяйственных операций, предоставление оперативной информации о финансовом состоянии объединения, составление в установленные сроки бухгалтерской отчетности и проведение экономического анализа финансово-хозяйственной деятельности объединения. Главный бухгалтер подчиняется непосредственно финансовому директору.
Бухгалтер непосредственно подчиняется главному бухгалтеру и выполняет работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, товарно-материальных запасов, затрат на производство, реализацию продукции, результатов финансово - хозяйственной деятельности, расчетов с поставщиками и заказчиками, а также за предоставленные услуги и т.п.); осуществляет прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета и подготавливать к счетной обработке; производит начисление и перечисление налогов в бюджет и внебюджетные фонды, средств на финансирование капитальных вложений, заработной платы персонала и других выплат и платежей; подготавливает данные по соответствующим участкам учета для составления отчетности, следит за сохранностью бухгалтерских документов, оформляет их в соответствии с установленным порядком для передачи в архив.
Кассир находится в подчинении у финансового и директора и осуществляет операции по приему, учету, выдаче и хранению денежных средств и ценных бумаг с обязательным соблюдением правил, обеспечивающих их сохранность; оформляет документы и получает в соответствии с установленным порядком денежные средства и ценные бумаги в учреждениях банка для выплаты заработной платы, премий, оплаты командировочных и других расходов; ведет на основе приходных и расходных документов кассовую книгу; сверяет фактическое наличие денежных сумм и ценных бумаг с книжным остатком; составляет кассовую отчетность.
Отдел кадров занимается подбором и приемом на работу квалифицированных работников.
Коммерческий директор осуществляет руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия в области материально-технического обеспечения, заготовки и хранения товара, сбыта продукции на рынке и по договорам поставки, транспортного и административно-хозяйственного обслуживания, обеспечивая эффективное и целевое использование материальных и финансовых ресурсов, снижение их потерь, ускорение оборачиваемости оборотных средств; организует участие подчиненных ему сотрудников: в составлении перспективных и текущих планов реализации товара, в определении долговременной стратегии коммерческой деятельности и финансовых планов предприятия, в разработке стандартов по материально-техническому обеспечению качества товара, организации хранения и транспортирования товара, сбыту товар; принимает меры по своевременному заключению хозяйственных и финансовых договоров с поставщиками и потребителями товара, расширению прямых и длительных хозяйственных связей, обеспечивает выполнение договорных обязательств по поставкам товара (по количеству, номенклатуре, ассортименту, качеству, срокам и другим условиям поставок); осуществляет контроль за выполнением плана реализации продукции, за правильным расходованием оборотных средств, прекращением продажи продукции, не имеющей сбыта; осуществляет контроль за: реализацией товара, материально-техническим обеспечением организации, финансовыми и экономическими показателями деятельности организации, организует работу складского хозяйства, создает условия для надлежащего хранения и сохранности товара, обеспечивает рациональное использование всех видов транспорта, совершенствование погрузочно-разгрузочных работ, принимает меры к максимальному оснащению этой службы необходимыми механизмами и приспособлениями.
Транспортный отдел осуществляет доставку сырья и товара, обеспечивает их надлежащую сохранность при перевозке.
Склад обеспечивает хранение, складирование и отпуск товарно-материальных ценностей, организацию погрузочно-разгрузочных работ.
Торговый отдел осуществляет сбыт продукции, подготавливает договора с клиентами, подготавливает отчеты по продажам. Сотрудники отдела принимают участие в выставках и ярмарках.
Отдел закупок организует бесперебойное обеспечение предприятия сырьем и материальными ресурсами, заключает договора с поставщиками.
Отдел маркетинга осуществляет изучение рынка и прогнозирует его развитие, анализирует и разрабатывает наиболее эффективные методы продаж и рекламы, определяет конкурентоспособность продукции, организует рекламу в средствах массовой информации, организует и проводит выставки, ярмарки, презентации.
С начала деятельности фирмы штат сотрудников увеличился на 24 человека. На фирме трудятся преимущественно молодые специалисты. Средний возраст составляет 35 лет.
Маркетинг персонала на предприятии ориентирован на рациональное использование внутрифирменных трудовых ресурсов, эффективное распределение людей по рабочим местам, обеспечение наиболее оптимальных условий для раскрытия природных дарований работников.
Расстановку и профессиональную адаптацию работника в коллективе обычно организовывают так, что работника назначают на должность со строго очерченными обязанностями, с ясными требованиями к профессиональным и личностным качествам.
При поставке товара осуществляется строгая проверка документов, таких как транспортные накладные, сертификаты и других документов, подтверждающих соответствие качественных показателей товара. Если при доставке товара выявлены какие-либо дефекты, то осуществляется возврат. Ответственность за это в ООО «Вега-МВ» несет начальник склада.
Таким образом, поставка товаров в организацию является важным и ответственным процессом, ведь от того какой товар будет поставляться, а в последующем и продаваться, зависит показатель, что предопределяет вследствие развитие организации.
Реализация организаторской функции требует от руководителя таких качеств и способностей, как умение правильно оценивать возможности людей, налаживать их совместную работу, правильно строить с ними взаимоотношения, умение быстро ориентироваться в сложных ситуациях, проявлять находчивость, требовательность и настойчивость в достижений целей. Организаторские вопросы в ООО «Вега-МВ» решаются коммерческим директором, а вопросы налаживания взаимоотношений между сотрудниками делегируются кадровому отделу.
Рассмотрим следующую функцию, которая называется стимулирование персонала. Стимулирование труда персонала предполагает внешнее (моральное, физическое, материальное) воздействие на людей с целью непосредственного влияния на результаты труда, активизацию деятельности сотрудников.
К методам стимулирования персонала в ООО «Вега-МВ» можно отнести:
) выдачу премиальной части заработной платы. Заработная плата работников состоит из 3-ёх частей: аванс, оклад, премиальная часть. В случае выявления нарушении со стороны работника, он лишается премиальной части.
) предоставляются путёвки в санаторий;
) ежегодно сотрудники проходят бесплатный медицинский осмотр;
) каждый месяц в организации выбираются лучшие сотрудники и награждаются ценными подарками.
Рассмотрим следующую функцию- контроль. Контроль представляет собой конструктивную систематическую деятельность руководителя, направленную на приближение фактического исполнения к запланированному результату. Контроль в основном осуществляют те лица, в подчинении которых находятся другие сотрудники. Контроль со стороны директора торговой организации и его заместителей заключается в контроле действий всех сотрудников организации, чтобы обеспечить бесперебойную работу организации.
Таким образом, контроль в ООО «Вега-МВ» осуществляется с помощью наблюдения за деятельностью персонала и анализа документации директором, его заместителей, начальниками отделов и менеджерами.
В заключении можно сделать вывод, что в рамках диагностики выявлены функции, влияющие на результативность и эффективность деятельности организации: планирование деятельности, организация деятельности, стимулирование персонала, контроль деятельности. Планированием ООО «Вега-МВ» занимается директор совместно с коммерческим директором и кадровой службой, и оно касается поставок товаров, объёма собственного производства, персонала.
Организация деятельности заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений с потребителями, поставщиками и персоналом, а также порядка и условий работы всех подразделений торговой организации.
Стимулирование труда персонала предполагает внешнее воздействие на людей с целью непосредственного влияния на результаты труда, активизацию деятельности сотрудников. В организации существуют различные методы стимулирования.
Контроль в основном осуществляют те лица, в подчинении которых находятся другие сотрудники. 

2.3 Достоинства и недостатки в управлении ООО «Вега-МВ»
управление торговый организация предпринимательство
В ходе ознакомления с организацией, для выявления достоинств и недостатков в управлении организации, проведена диагностика системы управления в рамках организационной структуры управления. Для проведения диагностики применялись различные анкеты, опросные листы и методы диагностики бизнеса, при помощи которых сформирована система управления бизнесом и выявлены ключевые проблемы на административном уровне:
) естественные ошибки в оценках ситуации в организации, качества продукции, способностей работников;
) предубеждения в заниженной оценке реального потенциала работников;
) незнания методов анализа ситуации;
) неумения использовать индивидуальные особенности работников;
) дисфункциональные склонности, проявляющиеся в демотивирующем стиле руководства, т.е. упор на подчёркивание упущений работников, а не на оценку их достижений и перегрузка лучших работников по принципу «грузить на того, кто везёт»;
) управленческие иллюзии, проявляющиеся в вере в непогрешимость своих решений, убеждённости в том, что главные причины сбоев в управлении - низкая исполнительская дисциплина, внешние обстоятельства, а не собственные просчёты.
Так же, исходя из концепции Исхака Адизиса, были определены стили управления руководителей ООО «Вега-МВ» и выявлены недостатки сложившихся стилей.
Рассмотрим стиль управления руководителя. Его стиль управления соответствует стилю «- А - -» (см. табл.2.3.1.). 

Таблица 2.3.1.
Стиль управления руководителя по Исхаку Адизису
Критерии	Стиль А «Бюрократ»	
Исключительная роль	Администратор, исполнитель	
Как добивается результата?	Организует и поддерживает порядок	
Доминирующее поведение	Контролирует исполнение	
Фокус внимания	Как выполняется работа	
Основные личностные качества	- крайне организован; - осторожен и медлителен; - вдумчив;	
Критерии самооценки	Насколько спокойно и подконтрольно работает офис	
Типичная жалоба	Кто-то нарушил какое- то правило или процедуру	
Принятие решения	Следует существующим решениям	
Предпочитает нанимать	- всегда и во всём поддакивающих клерков; - людей подобных себе	
Источник: Собственные исследования автора

Сложившийся стиль руководителя направлен на администрирование, бюрократию, контроль, создание правил, норм, положении, систематизацию всего и всех. Руководитель организации любит планировать и контролировать деятельность персонала. Предпочитает тотальный контроль над сотрудниками (А). Выполняет его с максимальной отдачей и в связи с этим требует максимальное время для написания отчётов, планов и другой документации. Но у этого стиля существуют отрицательные стороны, которые приводят к проблемам по вопросам продаж, по нововведениям в деятельности организации, по взаимодействиям с персоналом. Руководитель не любит что-либо организовывать, так как это требует от него быть коммуникабельным, что для него не свойственно. В связи с этим страдает клиентоориентированность и качество выполняемых услуг в ООО «Вега-МВ». Его не интересует сама процедура системы продаж и её эффективность. Он не тратит деньги на рекламу и не осуществляет введение, каких - либо инновации в деятельность организации. Стимулирование персонала для него не является актуальным ресурсом, поскольку он стимулирует только тех, кто проявляет максимальную подчиненность и не противоречит принятым им решениям. В последствии это приводит к скрытым конфликтам в коллективе.
В коллективе существует несправедливая система оплаты труда, в связи, с чем наблюдается высокая текучесть персонала.
Рассмотрим стиль управления коммерческого директора. Его стиль управления соответствует стилю « рАЕi » (см. табл.2.3.2.).

Таблица 2.3.2
Стиль управления коммерческого директора по Исхаку Адизису
Критерии		
Исключительная роль	Администратор, исполнитель	
Как добивается результата?	Предлагает идеи и новые проекты	
Доминирующее поведение	Контролирует исполнение	
Фокус внимания	Что делается нового и как это можно сделать по- другому	
Основные личностные качества	- энтузиаст; - стимулирует других; - харизматичен; - креативен; - никогда не скучен	
Критерии самооценки	- поддержание атмосферы улья; - иллюзия продуктивности, проявляющаяся во время кризиса	
Типичная жалоба	Кто-то нарушил какое- то правило или процедуру	
Принятие решения	Следует существующим решениям	
Предпочитает нанимать	- всегда и во всём поддакивающих клерков; - людей подобных себе	
Источник: Собственные исследования автора

В отличие от руководителя коммерческий директор постоянно пытается ввести в деятельность организации что-то новое, предлагает новые идеи, проекты, постоянно стимулирует работников, настраивая их на положительный лад (Е). Он, так же как и руководитель любит планировать и контролировать (А). При этом, осуществляя контроль над сотрудниками, он не держит их в постоянном напряжении. Но помимо этих положительных качеств он обладает и отрицательными, которые приводят к возникновению проблем в организации. Он не является «производителем результата» (р). Любит давать распоряжения и приказы. Свои решения он делегирует начальникам отдела. Коммерческий директор является конфликтной личностью (i). Никогда не прощает обид, любит беспрекословное подчинение, вследствие чего сотрудники порой пытаются избегать общения с ним. Часто приём на работу сотрудника зависит от его решения. Он всегда руководствуется первым впечатлением, при этом, не объясняя причину отказа в приёме на работу.
Рассмотрим стиль управления начальника кадровой службы. Его стиль управления соответствует стилю «РаеI» (см.табл. 2.3.3). 

Таблица 2.3.3.
Стиль управления начальника кадровой службы по Исхаку Адизису
Критерии		
Исключительная роль	Объединять людей	
Как добивается результата?	Добивается согласия и компромисса	
Доминирующее поведение	Всегда занят	
Фокус внимания	Добиться того, чтобы сделанное было одобрено другими	
Основные личностные качества	Мягкий, чувствительный, ориентирован на людей, понимающий , благодарен за возможности приблизиться к организации	
Критерии самооценки	Насколько много лично он работает	
Типичная жалоба	«почему не находим согласия»	
Принятие решения	Только при условии согласия в группе	
Предпочитает нанимать	- всегда готовых «мальчиков на побегушках»; - кто может сделать работу независимо 	
	от наличия указаний; - подобных себе	
Источник: Собственные исследования автора

Сложившийся стиль управления начальника кадровой службы направлен на интеграцию персонала. Он постоянно стремится устранить конфликты в организации, любит общение (I). Всегда занят каким - либо делом (P). Исходя из стиля управления, можно сделать вывод, что начальник кадровой службы не занимается вопросами систематизации управления персонала, то есть в ООО «Вега-МВ» отсутствуют положения о стимулировании персонала, о премировании, об оплате труда, нет чёткой системы критериев оценки распределения премии (a). В связи с этим сотрудники считают, что им не доплачивают заработную плату, им не даётся возможность повысить производительность труда. Таким образом, каждый сотрудник сам выстраивает свою систему взаимодействия с администрацией. В обязанности начальника кадровой службы входит постоянно формировать систему адаптации персонала, проводить мероприятия с персоналом по формированию корпоративной культуры, командообразованию, сплочённости коллектива. Но, исходя из проведённой диагностики, можно сделать вывод, что эта работа не выполняется (е).
Рассмотрим стиль управления финансового директора. Его стиль управления соответствует стилю «Рае i» (см. табл. 2.3.4).

Таблица 2.3.4.
Стиль управления финансового директора
Критерии		
Исключительная роль	Исполнитель	
Как добивается результата?	Организует и поддерживает порядок	
Доминирующее поведение	Всегда занят	
Фокус внимания	Как выполняется работа	
Основные личностные качества	- крайне организован; - осторожен и медлителен; - вдумчив;	
Критерии самооценки	- насколько он лично успешно выживает в организации; - насколько хорошо к нему относятся	
Типичная жалоба	Кто-то нарушил какое - то правило, 	
	процедуру	
Принятие решения	Следует существующим решениям	
Предпочитает нанимать	- всегда готовых «мальчиков на побегушках»; - кто может сделать работу независимо от наличия указаний; - подобных себе	
Источник: Собственные исследования автора

Финансовый директор постоянно контролирует сотрудников, которые находятся в его подчинении (Р). Постоянно ищет причину, чтобы сделать замечание сотрудникам. Является конфликтной личностью (i). Для него важнее он сам, а не другие. Не является новатором (e). Он не обладает коммуникабельностью, как на уровне персонала, так и на уровне клиентов. В связи, с чем у него сформировался страх перед людьми и он не любит общения с персоналом, всячески избегает его.
Таким образом, можно сделать вывод, что в системе управления ООО «Вега-МВ»сложились определённые стили управления, в которых имеются проблемы (см. табл.2.3.5.)

Таблица 2.3.5.
Проблемы в управлении 
Топ-менеджер	Стиль	Проблемы	
Руководитель 	«-А--»	1) Не коммуникабелен; 2) не использует ресурсы рекламы; 3) не приветствует введение каких - либо инновации сотрудниками;	
		4) стимулирование персонала не является для него актуальным вопросом в управлении персоналом.	
Коммерческий директор	« рАЕi ».	1) Не работает на результат;  2) перекладывает свои обязанности на других сотрудников; 3) является конфликтной личностью, не прощает обид, любит беспрекословное подчинение; 4) при приёме сотрудника на работу, всегда руководствуется первым впечатлением, при этом, не объясняя причину отказа в приёме. 	
Начальник кадровой службы	«РаеI»	1) Не занимается вопросами систематизации управления персонала; 2) не создаёт систему адаптации персонала; 3) не проводит мероприятия по формированию корпоративной культуры, командообразованию и сплочённости коллектива; 4) не вводит в деятельность инновации и не требует этого от сотрудников.	
Финансовый директор	«Раеi».	1)Является конфликтной личностью, постоянно ищет причину, чтобы сделать замечание сотрудникам; 2) не является новатором и не поддерживает этого качества в других; 3) не коммуникабелен, боится прямого общения с людьми, избегает его.	
Источник: Собственные исследования автора

Таким образом, можно сделать вывод, что сложившийся стиль управления ООО «Вега-МВ» ориентирован на краткосрочную результативность бизнеса («РАеI»). Это опасная тенденция, поскольку руководство не создаёт возможности для долгосрочной эффективности ООО «Вега-МВ»
Несмотря на то, что в организации присутствует материальное и моральное стимулирование труда, так же была выявлен такой недостаток, как текучесть персонала. Причинами увольнения персонала в торговой организации ООО «Вега-МВ» становятся:
) серьёзные ошибки со стороны работников, влекущие разного рода потери;
2) небрежное отношение с клиентами;
) из-за несовместимости сотрудников, невозможности совместной работы с коллегами;
) низкая зарплата;
) плохие условия труда;
) пренебрежение потребностями работников со стороны организации;
) скрытые конфликты в организации.
При увольнении сотрудника по собственной инициативе организацией принимается простая мера - убеждение работника остаться через разговор или вообще никаких мер не принимается, поскольку руководство устраняется от работы с персоналом, считая это восполнимым ресурсом.
Текучесть в основном наблюдается в такой категории как менеджеры и кассиры (см. табл.2.3.6.). 

Таблица 2.3.6.
Показатели текучки персонала торговой организации
за 2010год
Итого за 3 месяца (январь, февраль, март)	
Принято 		Уволено		
Менеджер торгового отдела	1	Менеджер торгового отдела	2	
Кассир	1	Кассир	1	
Грузчик	1	Грузчик	1	
Менеджер отдела закупок	1	Менеджер отдела закупок	1	
Всего:	4		5	
Количество человек по факту 	245			
Источник: Отчёт по текучке персонала

Таким образом, в ходе проведения диагностики выявлены достоинства и недостатки в управлении деятельностью, существующие в ООО «Вега-МВ» которые представлены в общем виде в таблице 2.3.7.

Таблица 2.3.7.
Достоинства и недостатки деятельности торговой организации
Достоинства	Недостатки	
1) предприятие имеет конкретные  цели своего развития;	1) не ведётся планомерная работа по повышению качества продукции;	
2) планы и задания регулярно выполняются; 3) в случае срывов, неудач, брака, нарушений в ходе производства всегда идёт активный поиск виновных; 4) достаточная организованность менеджеров для выполнения тактических повседневных задач; 5) существует тенденция наказывать за ошибки и поощрять их отсутствие, что позволяет развить реальность, где мало риска; 6) хорошо налажена коммуникация между персоналом, всем ясно видно, что делает другой.	2) не проводится изучение мнения покупателей; 3) деятельность основных конкурентов систематически не анализируется; 4) доступ к информации определяется уровнем положения сотрудника, а не его функциями; 5) если допущена ошибка, об этом узнаёт не допустивший его работник, а его начальник или коллеги; 6) большинство руководителей не стремятся к тому, чтобы управление строилось на коллективной основе. Прямо или косвенно дают понять, что предпочитают «ясную «систему» приказ- подчинение»; 7) конфликты чаще всего возникают из- за мелочей; 8) неудовлетворительные условия труда; 9) низкая информированность специалистов, управленцев; 10) низкий инновационный потенциал.	
Источник: Собственные исследования автора

Проанализировав все недостатки в управлении ООО «Вега-МВ», были выявлены основные причины появления данных проблем: 
. Отсутствие Положения о персонале, которое определяет общие принципы организации трудовой деятельности, подходы к созданию нормальных условий труда и трудовые правоотношения между всеми наёмными работниками и в лице его компетентного органа управления.
. Отсутствие Положения об оплате труда персонала , которое регулирует вопросы, связанные с оплатой труда работников ООО «Вега-МВ».
. Отсутствие Положения о премировании персонала, которое устанавливает порядок и условия материального поощрения работников .
. Отсутствие мероприятии по командообразованию, проведение которых способствует созданию позитивной атмосферы в коллективе, формированию командного духа и совместному достижению целей.
. Отсутствия перечня нематериальных стимулов, применяемых по отношению к персоналу в организации, использование которых направлено на усиление заинтересованности работников в получении наилучших результатов труда.
Таким образом, устранив причины выявленных недостатков в управлении деятельностью, руководитель обеспечит большую результативность в системе управления деятельностью и как следствие будут регламентированы основные отношения между руководителем и персоналом, что придаст однозначность этим отношениям и позволит персоналу работать с максимальной отдачей. 

3. Разработка пакета документов по совершенствованию управления ООО «Вега-МВ»

.1 Обоснование необходимости разработки пакета документов

Предпосылкой разработки пакета документов ООО «Вега-МВ» является необходимость совершенствовать деятельность организации.
Целью принятия пакета документов является улучшение системы управления ООО «Вега-МВ». Пакет документов включает в себя:
. Положение о персонале, которое определяет общие принципы организации трудовой деятельности, подходы к созданию нормальных условий труда и трудовые правоотношения между всеми наёмными работниками и в лице его компетентного органа управления. Состоит из 8 разделов:
- общие положения;
- права и обязанности сторон;
- организация работы по подбору кандидатов;
- порядок оформления на работу;
- порядок прохождения испытательного срока;
- подготовка, переподготовка, повышение квалификации персонала;
- аттестация персонала;
- работа с кадровым резервом.
. Положение об оплате труда, которое регулирует вопросы, связанные с оплатой труда работников ООО «Вега-МВ». Состоит из 5 разделов:
- общие положения;
- система и форма оплаты труда работников;
- правила оплаты труда в условиях, отклоняющихся от нормальных;
- премирование работников за основные результаты деятельности;
- прочие условия оплаты труда работников.
. Положение о премировании персонала , которое устанавливает порядок и условия материального поощрения работников . 
Состоит из 5 разделов:
 - общие положения;
- виды премии;
- размер премии;
- порядок утверждения, начисления и выплаты премии;
- заключительные положения.
. Список мероприятий по командообразованию, проведение которых будет способствовать созданию позитивной атмосферы в коллективе, формированию командного духа и совместному достижению целей.
. Перечень нематериальных стимулов, использование которых направлено на усиление заинтересованности работников в получении наилучших результатов труда.
Причины, ставшие предпосылкой для разработки пакета документов по совершенствованию системы управления ООО «Вега-МВ»:
а) низкая информированность сотрудников, отсутствуют Положения об оплате труда и премировании персонала;
б) не проводятся мероприятия по формированию корпоративной культуры, командообразованию и сплочённости коллектива;
в) в организации не применяются нематериальные стимулы.
В связи с этим отсутствует максимальное раскрытие трудового потенциала работников, возникают конфликты, непонимание между сотрудниками, персонал не проявляет лояльность и наблюдается текучесть персонала. Вследствие не решения этих проблем, система управления может стать неэффективной.
Принятие пакета документов по совершенствованию системы управления поможет добиться следующих результатов:
) создание предпосылок для максимального раскрытия трудового потенциала работников;
) устранение диспропорций в оплате труда отдельных категории работников;
) устранение и недопущение случаев уравнительности в оплате труда;
) закрепление персонала, повышение их деловых качеств, сокращение текучести персонала;
) соблюдение интересов работника и работодателя в части роста трудовой отдачи и её оплаты;
) усиление материальной заинтересованности и повышение ответственности сотрудников за своевременное и качественное выполнение ими поставленных задач, своих трудовых обязанностей;
) создание позитивной атмосферы в коллективе, что делает работу более эффективной, формирует командный дух и способствует совместному достижению целей.
Таким образом, принятие данного пакета документов будет способствовать улучшению системы управления ООО «Вега-МВ».

3.2 Проект пакета документов направленных на совершенствование системы управления

Проект
Положение о персонале ООО «Вега-МВ»
I. Общие положения:
1.1. Положение о персонале ООО «Вега-МВ» определяет общие принципы организации трудовой деятельности, подходы к созданию нормальных условий труда и трудовые правоотношения между всеми наёмными работниками (в дальнейшем - «Работники») и в лице его компетентного органа управления (в дальнейшем - «Работодатель»).
.2. Положение о персонале ООО «Вега-МВ» по юридической силе является локальным нормативным документом, положения которого обязательны для выполнения всеми работниками предприятия. 
.3. Положение о персонале утверждается Генеральным директором.
.4. С целью персонификации ответственности, совершенствования системы управления и повышения результативности деятельности работников подразделяются на категории:
- топ-менеджеры - директор, заместители директора, заместитель директора по персоналу;
- административно-управленческий персонал - начальники отделов, администраторы, менеджеры;
- рабочий персонал - кассир, грузчик.
Перечень Работников, входящих в соответствующие категории, устанавливается Работодателем.
.5. В случае возникновения вопросов у Работника и (или) (в дальнейшем - « Стороны»), не урегулированных настоящим Положением, Стороны используют соответствующие нормы действующего законодательства.
II. Права и обязанности сторон
2.1.Обязанности работодателя:
2.1.1. Правильно организовать труд работников в соответствии с их квалификацией, полученной специальностью, должностью и условиями договора, чтобы каждый работник имел закреплённое за ним рабочее место, до начала поручаемой работы был ознакомлен с предстоящим заданием, обеспечен инструментом, спецодеждой и средствами индивидуальной защиты, безопасными условиями труда, сырьём, материалами, необходимыми для непрерывной работы в течение рабочего дня.
.1.2. Создавать условия для повышения эффективности труда, качества работы и выпускаемой продукции; сокращение ручного, малоквалифицированного и тяжёлого труда; повышения культуры производства.
.1.3. Своевременно доводить до отделов, трудовых коллективов и работников плановые и служебные задания, обеспечивать их выполнение с наименьшими затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов.
.1.4. Постоянно совершенствовать организацию труда.
.1.5. Соблюдать законодательство о труде, обеспечивать соблюдение работниками правил по технике безопасности, улучшать условия труда, техническое оборудование рабочих мест.
.1.6. Проводить мероприятия по укреплению трудовой и производственной дисциплины, устранению потерь рабочего времени, рациональному использованию трудовых ресурсов и оптимизации управления, совершенствованию организационно-штатной структуры в соответствии с потребностями производства.
.1.7. Принимать необходимые меры по профилактике производственного травматизма, профессиональных и других заболеваний работников, связанных с условиями производства.
.1.8. Обеспечивать повышение квалификации работников в соответствии с потребностями производственно-коммерческой деятельности предприятия.
.1.9. Проводить индивидуальную работу с рабочими и служащими всех категории, планировать и осуществлять меры по служебному росту и развитию карьеры персонала.
.1.10. Создавать и поддерживать в трудовых коллективах творческую, деловую атмосферу.
.1.11. Своевременно разрешать обоснованные жалобы и предложения работников, не допускать ущемления их личных и трудовых прав, обеспечивать разрешение назревших социально-бытовых проблем персонала в соответствии с финансово-хозяйственными возможностями предприятия и личным вкладом каждого работника в производственную деятельность предприятия.
.2. Права работодателя:
.2.1. Управлять и персоналом и принимать решения в пределах предоставленных полномочий.
.2.2. Заключать и расторгать контракты с Работниками.
.2.3. Давать указания, обязательные для подчинённого Работника.
.2.4. Оценивать работу подчинённых Работников.
.2.5. Контролировать соблюдение и исполнение внешних и внутренних нормативных документов, Правил внутреннего распорядка, Этического кодекса.
.2.6. Поощрять Работника в соответствии со своей компетенцией.
.3. Обязанности Работника:
.3.1. Добросовестно выполнять определённые им должностными инструкциями, трудовым договором (контрактом) обязанности.
.3.2. Соблюдать трудовую и производственную дисциплину.
.3.3. Своевременно выполнять производственные и служебные задания, установленные нормы труда. Улучшать качество работ, не допускать упущений и брака в работе, соблюдать техническую дисциплину.
.3.4. Содержать в чистоте и порядке своё рабочее место, поддерживать порядок на территории .
.3.5. Соблюдать условия хранения материальных ценностей, бережно относиться к собственности .
.3.6. Принимать своевременные меры по устранению на рабочих местах причин и условий, затрудняющих или препятствующих эффективной работе конкретного участка и предприятия в целом. Личным вкладом обеспечивать экономическую устойчивость и стабильность в его развитии в условиях рыночной экономики.
.3.7. Вести себя достойно, не допускать проступков или действии, которые могут нанести ущерб имиджу .
.3.8. В интересах обеспечения эффективной производственно-коммерческой деятельности постоянно повышать свою квалификацию.
.3.9. Соблюдать требования противопожарной безопасности, охраны и гигиены труда, производственной санитарии.
.3.10. Соблюдать установленные администрацией режимы пропуска и работы с носителями информации ограниченного пользования.
.4. Права Работника:
.4.1. Выполнять работу, отвечающую его профессиональной подготовке и квалификации.
.4.2. Работать в безопасных производственных и социально-бытовых условиях.
.4.3. Получать своевременную заработную плату в рамках действующей в системы оплаты труда.
.4.4. Отдыхать в соответствии с действующим законодательством.
.4.5. Повышать профессиональный уровень, квалификацию, разрядность, осваивать смежную профессию.
.4.6. Получать пособия по социальному страхованию, социальное обеспечение по возрасту, а также в случаях, предусмотренных законами и иными нормативными актами.
III. Организация работы по подбору кандидатов на вакантные должности
.1. Подбор кандидатов на вакантные должности находится в компетенции заместителя директора по персоналу.
.2. Поиск проводится только при наличии вакантной должности и соответствующей должностной инструкции, составленной по утверждённой форме.
.3. В случае ввода новой вакансии поиск проводится только при наличии изменения в штатном расписании и соответствующей должностной инструкции.
.4. Приём сотрудников проводится на конкурсной основе. Общий срок конкурса не должен превышать двух месяцев со времени заполнения стандартного бланка заявки. 
.5. Конкурсный отбор осуществляется посредством внешних источников: размещение бегущей строки на телевидении, расклейка объявлении, обращение в центр труда и занятости.
.6. Решение о приёме на работу принимает заместитель директора по персоналу при согласовании с директором.
.7. Как правило, на работу не принимаются лица, состоящие между собой в близком родстве или свойстве (родители, супруги, братья, сёстры, сыновья, дочери, а также братья, сёстры, родители и дети супругов), если их работа связана с непосредственной подчиненностью или подконтрольностью одного из них другому.
IV. Порядок оформления на работу
.1. При оформлении на работу кандидат представляет в отдел кадров следующие документы:
- паспорт;
- трудовую книжку;
- документ об образовании;
- военный билет (для граждан, пребывающих в запасе);
-страховое свидетельство (пластиковая карточка пенсионного страхования);
- ИНН;
- справку о совокупном годовом доходе (с последнего места работы);
- анкету (личный листок учёта кадров);
- заявление;
- фотографии 3 шт. (3×4).
На основании предъявленных документов (подлинников) сотрудник службы персонала заполняет форму Т-2 и даёт с ней ознакомиться работнику под роспись.
.2. При поступлении на работу Стороны заключают трудовой договор. Трудовой договор составляется в письменной форме, в двух экземплярах, один из которых хранится в службе персонала, другой выдаётся Работнику на руки.
.3. Трудовой договор составляется на основании Трудового кодекса Российской Федерации (ТК РФ) и содержит в частности:
- название должности в соответствии со штатным расписанием ;
- определение места работы;
- дату возникновения (начала) трудовых правоотношении Сторон;
- длительность испытательного срока;
- основные условия оплаты труда;
- условия труда;
- обязательства Сторон;
- реквизиты Сторон.
.4. Испытательный срок устанавливается для рядовых работников на срок не более 2 месяцев; для управленческого персонала - на срок до 6 месяцев.
.5. Одновременно с подписанием Сторонами трудового договора издаётся приказ «О приёме на работу», с которым ознакомляют Работника под роспись. Для руководящего состава (директора и его заместителей) приказ издаётся за подписью Генерального директора.
.6. При зачислении в штат каждый Работник в обязательном порядке проходит инструктаж по технике безопасности, пожарной безопасности.
V. Порядок прохождения испытательного срока
.1. Работник вместе с начальником отдела намечает цели, прописывает план работ, которые должны быть выполнены в течение испытательного срока.
.2. Руководитель назначает куратора (сотрудника отдела, проработавшего в компании не мене 1 года), который знакомит новичка с правовыми и этическими нормами, принятыми в ООО «Вега-МВ».
.3. Работник пишет отчёт о выполнении плана работ не позднее, чем за 15 дней до окончания испытательного срока.
.4. Руководитель отдела даёт заключение «прошёл испытательный срок» или не прошёл испытательный срок и аргументирует его.
.5. Заключение согласовывается с коммерческим директором.
.6. Согласованное заключение поступает к директору не позднее, чем за 2 недели до окончания испытательного срока Работника.
.7. При отрицательном результате прохождения испытательного срока
следует увольнение по ст. 71 ТК РФ с формулировкой «как не выдержавший испытание».
VI. Подготовка, переподготовка, повышение квалификации персонала
.1. Обучение персонала находится в компетенции заместителя директора по персоналу.
.2. Обучение персонала проводится по нескольким направлениям в зависимости от его категории:
- индивидуальное и групповое обучение заместителей директора;
- ежемесячное обучение персонала отделов;
- повышение квалификации, аттестации менеджеров - повышение квалификации, освоение смежных профессий, повышение разрядности рабочего персонала.
.3. На основе заявок разрабатываются программа и бюджет обучения, которые утверждаются директором.
VII. Аттестация персонала
.1. Аттестация проводится один раз в год в соответствии с Положением об аттестации.
.2. Аттестация проводится в целях наиболее рационального использования кадрового потенциала , улучшения подбора, расстановки, обучения персонала, определения степени эффективности труда каждого работника.
.3. Основными критериями при проведении аттестации служат квалификация работника и результаты, достигнутые им при исполнении должностных обязанностей.
.4. Результатом аттестации служат выводы о соответствии работника занимаемой должности; рекомендации о возможных путях работы с зонами развития аттестуемого; зачисление в кадровый резерв; как горизонтальный, так и вертикальный перевод; повышение заработной платы.
VIII. Работа с кадровым резервом
.1. Работа с кадровым резервом находится в компетенции службы управления персоналом.
.2. Кадровый резерв является основным источником заполнения должностей руководителей среднего звена и специалистов.
.3. В кадровый резерв включаются Работники, наиболее эффективно работающие в и добившиеся наиболее значимых результатов.
.4. Список кадрового резерва утверждается директором не позднее 15 января текущего года и пополняется в течение года новыми кандидатами за счёт выбывших. 
.5. Заместитель директора по персоналу наряду со списком кадрового резерва представляет и утверждает у директора план работы с кадровым резервом, который включает в себя:
- индивидуальный план обучения резервиста (дополнительное образование, лекции, семинары, тренинги, деловые игры и т.п.);
- решение практических задач кандидатами на выдвижение (работа в составе проект-групп, дублирование или замещение руководителя);
- личный план повышения профессиональной и управленческой квалификации.
Проект
Положение об оплате труда ООО «Вега-МВ»
I. Общие положения:
1.1. Настоящее Положение об оплате труда (далее по тексту - Положение) регулирует вопросы, связанные с оплатой труда работников ООО «Вега-МВ» (далее по тексту работодатель), в том числе понятие оплаты труда, виды оплаты труда, правила премирования работников .
.2. Настоящее Положение распространяется на всех работников за исключением директора.
1.3. Общий контроль в ООО «Вега-МВ» за исчислением заработной оплаты и премированием осуществляет директор. Непосредственно ответственность за организацию исчисления заработной платы и премирование работников несёт главный бухгалтер.
1.4. Ежемесячно не позднее даты выплаты заработной платы работнику представляется расчётный листок, в котором должны отражаться составные части заработной платы, размеры и основания произведённых удержаний, общая денежная сумма, подлежащая выплате. Факт наличия подписи работника в ведомости о получении заработной платы свидетельствует также о получении работником расчётного листка.
1.5. В устанавливаются следующие формы оплаты труда:
1.5.1. Заработная плата, исчисляемая в порядке, описанном в разделе 2 настоящего Положения.
1.5.2. Оплата труда в условиях, отклоняющихся от нормальных, описанная в разделе 3 настоящего Положения.
1.5.3. Премии, исчисляемые в порядке, описанном в разделе 4 настоящего Положения.
1.5.4. Иные выплаты, которые могут быть установлены иными локальными актами , трудовым договором с конкретным работником.
II. Система и форма оплаты труда работников
2.1. В сдельно-повременная оплата труда.
2.2. Для получения повременной части оплаты труда работник должен выполнять следующие нормы труда в течение установленного в режима рабочего времени 13 часов.
2.3. Ставки повременной части заработной платы для отдельных категории работников устанавливаются в штатном расписании , утверждаемым директором.
2.4. Для получения сдельной части оплаты труда сотрудник должен выполнять свои основные трудовые обязанности.
2.5. Оплата у всех работников различна. В таких отделах как кадровая служба, бухгалтерия установлена фиксированная оплата труда с установлением месячного должностного оклада. В отделе закупок так же применяется фиксированная оплата труда. Для склада применяется повременная оплата труда с установлением месячного должностного оклада. Сотрудникам торгового отдела и производства выплачивается месячный должностной оклад с ежемесячными выплатами премиальных по итогам работы. В конце года всем сотрудникам организации выплачивается зарплата по итогам года.
Самый большой оклад у директора предприятия, так как он несет ответственность за деятельность предприятия и финансово-хозяйственные результаты его деятельности. 
У коммерческого и финансового директора на 15% ниже заработная плата, чем у генерального директора.
У остальных руководящих работников заработная плата зависит от масштаба и сложности руководства, степени ответственности и самостоятельности за принятие решений.
III. Правила оплаты труда в условиях, отклоняющихся от нормальных
3.1. При выполнении работы в условиях, отклоняющихся от нормальных, работникам производятся выплаты в порядке, предусмотренным действующим трудовым законодательством.
3.2. К числу условий, отклоняющихся от нормальных, относится работа в следующих условиях:
3.2.1. В особых условиях (работникам, занятым на тяжёлых работах)
3.2.2. В других случаях выполнения работы в условиях, отклоняющихся от нормальных.
3.2.3. При выполнении работ различной квалификации.
3.2.4. При совмещений профессии и исполнении обязанностей временно отсутствующего работника.
3.2.5. За пределами нормальной продолжительности рабочего времени.
3.2.6. В выходные и нерабочие праздничные дни.
.2.7. При невыполнении норм труда (должностных обязанностей).
3.2.8. При простое.
IV. Премирование работников за основные результаты деятельности
4.1. В устанавливаются следующие виды премий:
4.1.1. Премия по итогам работы за месяц.
4.1.2. Премия по итогам работы за год. 
4.1.3. Иные премии, которые могут выплачиваться отдельным категориям работников на основании приказа директора по предоставлению непосредственного начальника данного работника (начальника отдела).
4.2. Порядок выплаты премии по итогам работы за месяц.
4.2.1. Премия выплачивается в случае работы в более 2-ух месяцев и в случае безупречного выполнения работниками трудовых обязанностей, возложенных на него трудовым договором, должностной инструкцией и локальными нормативными актами, а так же распоряжение непосредственного руководителя.
4.2.2. Размер премии составляет от 50% начисленной за этот месяц заработной платы работника.
4.2.3. Премированию подлежат работники, непосредственно вовлечённые в процесс торговли (выполнения работ, оказания услуг), а также их непосредственные руководители. Директор, его заместители, сотрудники бухгалтерии и иные сотрудники, не вовлечённые в процесс торговли (выполнения работ, оказания услуг), правом на премию по итогам месяца не обладают.
4.2.4. Премия выплачивается одновременно с выплатой основной части заработной платы.
4.3. Порядок выплаты премии по итогам работы за год.
4.3.1. Премия выплачивается в случае получения чистой премии по итогам года. На выплату премий направляется 5% от чистой прибыли по итогам года.
.3.2. Размер премии конкретного работника определяется соответствующим руководителем подразделения в пределах определённой данному отделу суммы, подлежащей распределению среди работников отдела. Причины назначения той или иной суммы премии доводятся начальником отдела до данного работника. 
.3.3. Премированию подлежат все работники, работающие в более 2-ух месяцев.
4.3.4. Премия выплачивается не позднее выплаты основной части заработной платы за февраль.
V.Прочие условия оплаты труда работников
5.1. Хранение настоящего Положения осуществляется заместителем директора.
5.2. Настоящее Положение вступает в силу с момента его подписания.
Проект
Положение о премировании персонала ООО «Вега-МВ»
I. Общие положения:
1.1. Настоящее положение о премировании работников ООО «Вега-МВ» (далее по тексту - «Положение») разработано в соответствии с Трудовым и Налоговым кодексами РФ, иным законодательством РФ и устанавливает порядок и условия материального поощрения работников .
1.2. Настоящее Положение распространяется на работников, занимающих должности в соответствии со штатным расписанием.
1.3. В настоящем Положении под премированием следует понимать выплату работникам денежных сумм сверх размера заработной платы, включающей в себя должностной оклад, надбавки и доплаты к нему.
.4. Премирование направлено на усиление материальной заинтересованности и повышения ответственности работников за выполнение уставных задач, своевременное и качественное выполнение ими своих трудовых обязанностей.
1.5. Премирование осуществляется на основе индивидуальной оценки администрацией труда каждого работника и его личного вклада в обеспечение выполнения уставных задач и договорных обязательств.
II.Виды премии
2.1. Настоящим Положением предусматривается текущее и единовременное премирование
2.2. Текущее премирование работников производится в размере до 50% размера ежемесячной заработной платы. Текущее премирование осуществляется по итогам работы за месяц в случае безупречного выполнения работниками трудовых обязанностей, возложенных на него трудовым договором, должностной инструкцией и локальными нормативными актами, а так же распоряжение непосредственного руководителя.
2.3. Единовременное (разовое) премирование может осуществляться в отношении работников :
2.3.1. по итогам работы за год;
2.3.2. к отпуску;
2.3.3. за повышение профессиональной квалификации без отрыва от основной работы;
2.3.4. в случаях, предусмотренных пунктом 2.4. настоящего Положения.
2.4. Премированию подлежат работники, непосредственно вовлечённые в процесс торговли (выполнения работ, оказания услуг), а также их непосредственные руководители.
III. Размер премии
3.1. Премирование работников ООО «Вега-МВ» осуществляется при наличии свободных денежных средств, которые могут быть израсходованы на материальное стимулирование без ущерба для основной деятельности .
.2. Размер текущих премий работников может устанавливаться в размере до 50% от величины заработной платы согласно штатному расписанию.
3.3. Размер разовых премии (единовременного вознаграждения) определяется для каждого работника Директором в твёрдой сумме или процентах от цены договора и не лимитируется.
IV. Порядок утверждения, начисления и выплаты премии
4.1. Премирование работников производится на основании приказа (распоряжения) Директора. Установление размеров текущих премий производится ежегодно. В случае если приказ об установлении размеров премий на текущий год не принят, размер премий исчисляется в соответствии с приказом за предыдущий год.
4.2. Текущие (ежемесячные) премии начисляются работникам по результатам работы подразделения в целом, в соответствии с личным вкладом каждого работника.
4.3. Работникам, проработавшим неполное количество рабочих дней в месяце, текущие премии выплачиваются пропорционально отработанному времени.
4.4. В случае неудовлетворительной работы отдельных работников, невыполнения ими должностных обязанностей, совершения нарушений, перечисленных в настоящем Положении, трудовом договоре, иных нормативных актах или законодательства РФ, руководитель структурного подразделения представляет Директору служебную записку о допущенном нарушении с предложениями о частичном или полном лишении работника текущей премии.
4.5. Лишение работника премии полностью или частично производится на основании приказа (распоряжения) Директора с обязательным указанием причин лишения или уменьшения размера премии.
4.6. Единовременное (разовое) премирование, предусмотренное пунктом 2.4. настоящего Положения, осуществляется по факту выполнения работы, поручения.
4.7. Основанием издания приказа о единовременном премировании работников в случаях, предусмотренных пунктом 2.4. настоящего Положения, является мотивированная докладная записка руководителя подразделения.
4.8. Работникам, отработавшим в неполный календарный год, премия по итогам работы за год может быть выплачена по усмотрению Директора .
4.9. Выплата премии осуществляется в день выдачи заработной платы за истекший месяц.
4.10. Выплата (ежемесячных) премий не производится в случаях:
- невыполнение или ненадлежащее выполнение должностных обязанностей, предусмотренных трудовым договором или должностными инструкциями;
- невыполнение производственных и технологических инструкций, Положений, регламентов, требований по охране труда и техники безопасности;
- нарушение установленных администрацией требований оформления документации и результатов работ;
- нарушение сроков выполнения или сдачи работ, установленных приказами и распоряжениями администрации или договорными обязательствами ;
- нарушение трудовой и производственной дисциплины, Правил внутреннего трудового распорядка, иных локальных нормативных актов;
- невыполнение приказов, указаний и поручений непосредственного руководства либо администрации ; 
- наличие претензий, рекламаций, жалоб контрагентов и партнёров;
- не обеспечение сохранности имущества и товарно-материальных ценностей, упущения и искажения отчётности;
- совершения иных нарушений, установленных трудовым законодательством, в качестве основания для наложения дисциплинарного взыскания и увольнения.
4.11. Лишение премии полностью или частично производится за расчётный период, в котором имело место нарушение. 
V. Заключительные положения
5.1. Премии, предусмотренные настоящим Положением, учитываются в составе средней заработной платы для исчисления пенсий, отпусков, пособий по временной нетрудоспособности и т.д.
5.2. В соответствии со статьёй 255 Налогового кодекса РФ расходы по выплате премий, предусмотренных настоящим Положением, относятся к расходам на оплату труда. Премии, предусмотренные пунктами 2.2.3., 2.2.4. выплачиваются из прибыли .
.3. Контроль использования общего премирования возлагается на главного бухгалтера.
5.4. Текст настоящего Положения подлежит доведению до сведения работников.
Методы стимулирования в ООО «Вега-МВ»
В результате исследования организации и планирования труда в отделе и организации, для улучшения работы и большего удовлетворения от нее сотрудников, было разработано три варианта перестройки работы:
1.	Чередование работ: ряд работ взаимозаменяются через регулярные интервалы между служащими, чтобы снять проблемы чрезмерной повторяемости, утомляемости от детализированной работы. Сегодня дело обстоит так, что если сотрудник, например, работает с компьютером, завтра идет на переговоры, потому что постоянная работа утомляет и расслабляет.
2.	Расширение работы: работу расширяют, чтобы дать служащему больше разнообразных взаимосвязанных задач одного и того же профессионального уровня с целью сокращения монотонной работы.
3.	Обогащение работы: обогащение работы расширяет ее пределы вертикально, чтобы охватить задания, выполнение которых требует большей ответственности при принятии решений и большей свободы при проявлении отдельных инициатив.
Высокие требования предъявляются руководством фирмы к профессионализму и компетентности своих работников. Поэтому особое внимание на предприятии уделяется регулярному обучению и повышению квалификации сотрудников.
Разработаны и внедрены в практику социальные программы повышения квалификации, пройдя которые наши сотрудники приобретают более глубокие профессиональные знания. Весь наш персонал знает, что от их квалификации зависит качество сервиса, предоставляемого нашим клиентам.
Для поддержания соответствующего уровня профессионализма сотрудников, кадровой службой проводится мониторинг ситуации на рынке, что позволяет корректировать уже действующие программы и разрабатывать новые. Таким образом, весь персонал постоянно в курсе последних изменений и всех событий.
Обучение сотрудников традиционно ведется по направлениям, необходимым компании. Если сотрудник хочет получить знания в другой области, которые в данный момент в компании в плане не стоят, однако являются перспективными, то решения об оплате такого обучения принимаются в индивидуальном порядке.
На фирме «Вега-МВ» есть традиция - поздравление сотрудников с днем рождения или другими знаменательными датами в их жизни, с вручением премии или ценного подарка. А также совместное проведение общегосударственных праздников с вручением наиболее отличившимся сотрудникам ценных подарков и благодарственных писем, проведение различных шоу, викторин и других развлекательных мероприятий. Это позволяет людям наиболее полно раскрыться в коллективе и сплотиться, наладить взаимопонимание со всеми, кто работает в компании.
Корпоративным кодексом ООО «Вега-МВ» принято положение, что среди сотрудников нет места дискриминации по половому, национальному и статусному принципу.
Большое внимание уделяется корпоративным мероприятиям, считается, что это прекрасная возможность неформально пообщаться с коллегами. Корпоративные праздники в отрыве от целей компании, от совместной работы теряют всякий смысл, более того приносят немалый вред. Корпоративный праздник предполагает понимание цели данного мероприятия (обсуждения каких-либо рабочих аспектов, создание неформальных отношений, отдых и т.д.). Праздник должен быть оформлен соответствующим образом, чтобы было понятно - это праздник данной компании, а не любой другой: элементы корпоративного стиля и оформления в соответствии с целями праздника, программа, подчеркивающая элементы корпоративности. Проведение корпоративных праздников четко регламентировано. Прописываются такие аспекты как перечень корпоративный праздников, участие в них руководителей, порядок их проведения, план и бюджет праздников на ближайший год. Также регламентируются все внутренние мероприятия, вне зависимости от их масштабности: собрания молодых сотрудников, ветеранов, уход на пенсию, дни рождения, награждения, делается ли это кулуарно или собираются все сотрудники компании.
На предприятии применяются «ритуалы поощрения». "Ритуалы поощрения" - призваны показать одобрение компанией чьего-то достижения или определенного стиля поведения, вписывающегося в рамки корпоративных культурных ценностей. "Одобряя что-либо в человеке или просто обращая на это внимание, мы эту черту умножаем и развиваем". В нашей компании по сложившейся традиции каждый сотрудник в день своего рождения может получить получасовую аудиенцию у генерального директора компании и задать ему любые вопросы. Такой ритуал поощряет интерес сотрудника к своей фирме, подчеркивает доступность высшего руководства, обеспечивает обратную связь, позволяющую руководству получить информацию о своих подопечных.
Элементы корпоративной культуры ООО «Вега-МВ»:
–	Все сотрудники ходят на работу в "офисном стиле". На пятницу не назначаются никакие переговоры, потому что традиционно в этот день все одеваются "вольно" 
–	У всех одинаковые фирменные ручки и аксессуары.
–	Работаешь на здоровый образ жизни - не кури. 
–	День образования компании - праздник с выездом за город. 
–	За каждый проработанный год выплачивается определенный премия. 
–	Все общаются на "ты" и по имени (это установка) 
–	Программа «Лучший сотрудник месяца»: внутренним голосованием выбирается лучший сотрудник отдела.
В качестве рекомендаций по совершенствованию мотивации и стимулирования персонала, направленных на повышение трудовой активности работающих и повышение эффективности труда и его качества, я хочу рассмотреть методы , которые успешно используются на других предприятиях, но еще не применялись на практике в ОАО «Молочный мир».
Проведение оценки сотрудников методом «360 градусов». Вначале этого процесса каждый пишет список тех, кто должен, по его мнению, оценивать его работу: руководство, подчиненные, коллеги и сам работник. Эта информация обрабатывается, уточняется, корректируется. «Оценщикам» спускается директива заполнить оценочную форму на данного сотрудника. В отдел кадров приходит анонимная информация с четырех сторон. Для каждого уровня существует своя шкала, но общий принцип один и тот же: назовите три самых сильных стороны на конкретных примерах и дайте пример слабых сторон сотрудника на конкретных примерах, перечислите то, что данному сотруднику еще надо добиться, какие качества развить, а также перечислите профессиональные качества данного работника. После чего вся информация сводится воедино и идет к руководителю по оценке (который есть у каждого сотрудника), который пишет общее и отдельно собственное резюме, из чего выводится некий общий знаменатель. Прежде чем информация подвергается окончательной обработке для практического применения, ее обсуждают лично с сотрудником. Результатом процесса становится продвижение сотрудника: повышение/понижение по службе, повышение/ понижение зарплаты, перевод в другой офис. Сам работник также составляет на себя оценочный лист, в который входит: что сделано за год (в общем), что является сильной и что слабой стороной (на конкретных примерах), чего он планировал добиться в прошлом году и каких результатов добился, а что не выполнил, незапланированные действия, план развития карьеры, профессиональные планы на год, какие тренинги необходимы. 
1.	«Клуб 100» (можно рассмотреть и другие названия). Эту систему можно использовать как альтернативу дополнительной стимулирующей оплаты, и она позволяет привлечь внимание к работникам, которые изо дня в день делают именно то, что обязаны делать. Она представляет собой бальную систему. За год работы без прогулов начисляется 25 баллов, за год без нарушения дисциплины - также 25 баллов, за год без опозданий 15 баллов. Дополнительные баллы начисляются работникам также за поданные ими предложения по повышению производительности труда и за обслуживание клиентов. Работникам набравших 100 баллов вручают, например, куртку или сумку с надписью «Клуб 100». Работникам, набравшим более 100 баллов, можно предложить выбрать по каталогу небольшие подарки за счет фирмы. Тем работникам, которые не будут тратить заработанные за год ими баллы, могут накапливать их на своих счетах, и когда счет достигнет 600 баллов, они могут получить более ценные подарки. Также можно добавлять баллы за работу без больничных, за сверхурочную работу в связи с производственной необходимостью. Эта система повышает соревновательность между членами трудового коллектива.
На ООО «Вега-МВ» не организованно питание сотрудников. Работники вынуждены приносить еду с собой или покупать ее в ближайших магазинах. Руководству можно было бы предложить рассмотреть любую форму организации питания сотрудников (дотации, организация собственной столовой с частичной или 100% оплатой или любые другие).
Так же можно отпускать сотрудникам товар, которым торгует фирма по закупочным ценам.
Среди других стимулирующих мероприятий можно рассмотреть такие как: выделение беспроцентной или с низким процессом ссуды, например, для переезда или покупки какой-то дорогостоящей вещи. Так же в будущем возможно предоставление лучшим работникам туристических путевок оплаченных полностью за счет фирмы или со скидкой, медицинское страхование, фитнесс.

Выводы и предложения

Организация управления предприятием является определяющим фактором в перспективе развития предприятия. Руководитель является ключевым звеном в принятии решения о совершенствовании системы управления и планирования.
К основным функциям управления относится: планирование, организация, мотивация, контроль. Все эти функции играют определённую роль и являются обязательными для успешной работы любой организации.
Если рассматривать управление с точки зрения системного подхода, можно сказать, что к основным элементам системы управления торговой организацией относятся: цель, задачи, функции, процессы, структура, методы, принципы, персонал, ресурсы, внешняя среда, субъект управления, объект управления, обратная связь, вход и выход. Каждый из этих элементов системы управления выполняет определённую роль для организации. 
Существует множество нормативно - правовых актов, регулирующих деятельность торговых организации, нарушение которых влечёт за собой гражданско-правовую, административную, уголовную, налоговую ответственность. Конституция определяет права и свободы гражданина, занимающегося предпринимательской деятельностью. Гражданское законодательство регулирует отношения между лицами, осуществляющими предпринимательскую деятельность, или с их участием. Целями трудового законодательства в ТК РФ является установление государственных гарантий трудовых прав и свобод граждан, создание благоприятных условий труда, защита прав и интересов работников и работодателей. Налоговый кодекс регулирует отношения торговых организаций и налоговых органов. Закон «О защите прав потребителей» регулирует отношения, возникающие между потребителем и изготовителями, исполнителями, продавцами при продаже товаров (выполнением работ, оказанием услуг).
В ходе ознакомления с организацией проведена диагностика, в рамках которой выявлены функции, влияющие на результативность и эффективность деятельности организации: планирование деятельности, организация деятельности, стимулирование персонала, контроль деятельности.
Планирование является основной функцией в организации деятельности. На базе результатов прогноза и решения руководителя проводится планирование деятельности и формируется план.
Планирование деятельности в торговом центре заключается в установлении определённой последовательности и способов выполнения работниками каждой из задач, распределений усилий работников и материальных средств по задачам и направлениям действий, установлении порядка взаимодействия и всех видов обеспечения, позволяющих реализовать решение и достигнуть поставленной цели. Планированием в «Вега-МВ» занимается директор совместно с заместителями. Планирование касается поставок товаров персонала. Планы и задания регулярно выполняются.
Организация деятельности заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений с потребителями, поставщиками и персоналом, а также порядка и условий работы всех отделов торговой организации. Но в отношении этих аспектов возникают проблемы. Причиной является коммерческий директор, который не обладает умением общаться с персоналом и клиентами. Он является конфликтной личностью, постоянно ищет причину, чтобы сделать замечание сотрудникам.
Реализация организаторской функции требует от руководителя таких качеств и способностей, как умение правильно оценивать возможности людей, налаживать их совместную работу, правильно строить с ними взаимоотношения, умение быстро ориентироваться в сложных ситуациях, проявлять находчивость, требовательность и настойчивость в достижений целей. Но, не смотря на это, в ходе проведения диагностики стало ясно, что руководитель не обладает такими качествами. За него всё решают другие сотрудники, которые находятся в его подчинении. Организаторские вопросы решаются заместителем директора, а вопросы налаживания взаимоотношений между сотрудниками делегируются заместителем директора по персоналу.
Стимулирование труда персонала предполагает внешнее (моральное, физическое, материальное) воздействие на людей с целью непосредственного влияния на результаты труда, активизацию деятельности сотрудников. К методам стимулирования персонала в торговом центре можно отнести:
1) выдачу премиальной части заработной платы. Заработная плата работников состоит из 3-ёх частей: аванс, оклад, премиальная часть. В случае выявления нарушении со стороны работника, он лишается премиальной части.
) предоставляются путёвки в санаторий;
) ежегодно сотрудники проходят бесплатный медицинский осмотр;
) каждый месяц в организации выбираются лучшие сотрудники и награждаются ценными подарками.
Не смотря на это, наблюдается текучесть персонала, причинами которой является:
а) серьёзные ошибки со стороны работников, влекущие разного рода потери;
б) небрежное отношение с клиентами;
в) несовместимость сотрудников, невозможность совместной работы с коллегами;
г) низкая зарплата;
д) плохие условия труда;
е) пренебрежение потребностями работников со стороны организации;
ж) скрытые конфликты в организации.
Контроль представляет собой конструктивную систематическую деятельность руководителя, направленную на приближение фактического исполнения к запланированному результату. В ООО «Вега-МВ» преобладает демотивирующий стиль руководства - система повышенного контроля персонала, который в свою очередь приводит к снижению производительности труда. Контроль в основном осуществляют те лица, в подчинении которых находятся другие сотрудники. Контроль со стороны директора и его заместителей заключается в контроле действий всех сотрудников организации, чтобы обеспечить бесперебойную работу организации.
На основании проведённого анализа системы управления торговой организации автором были выявлены следующие проблемы:
I) Низкая информированность сотрудников , отсутствуют Положения об оплате труда и премировании персонала.
II) Не проводятся мероприятия по формированию корпоративной культуры, командообразованию и сплочённости коллектива.
III) В не применяются нематериальные стимулы.
В ходе ознакомления с организацией также проведена диагностика системы управления в рамках организационной структуры управления. Для проведения диагностики применялись различные анкеты, опросные листы и методы диагностики бизнеса, при помощи которых сформирована система управления бизнесом и выявлены ключевые проблемы на административном уровне:
) естественные ошибки в оценках ситуации в организации, качества продукции, способностей работников;
) предубеждения в заниженной оценке реального потенциала работников;
) незнания методов анализа ситуации;
) неумения использовать индивидуальные особенности работников;
)дисфункциональные склонности, проявляющиеся в демотивирующем стиле руководства, т.е. упор на подчёркивание упущений работников, а не на оценку их достижений и перегрузка лучших работников по принципу «грузить на того, кто везёт»;
) управленческие иллюзии, проявляющиеся в вере в непогрешимость своих решений, убеждённости в том, что главные причины сбоев в управлении - низкая исполнительская дисциплина, внешние обстоятельства, а не собственные просчёты.
Исходя из концепции Исхака Адизиса, были определены стили управления руководителей торговой организации. Проанализировав стили управления можно сказать, что сложившийся стиль управления ООО «Вега-МВ» ориентирован на краткосрочную результативность бизнеса («РАеI»). Это опасная тенденция, поскольку руководство и топ-менеджмент не создаёт возможности для долгосрочной эффективности.
Из выше сказанного автор предлагает разработать пакет документов, который включает в себя: Положение о персонале, Положение об оплате труда, Положение о стимулировании персонала, список мероприятий по командообразованию, перечень нематериальных стимулов.
Разработка пакета документов по совершенствованию системы управления поможет добиться следующих результатов:
) создание предпосылок для максимального раскрытия трудового потенциала работников;
) устранение диспропорций в оплате труда отдельных категории работников;
) устранение и недопущение случаев уравнительности в оплате труда;
) закрепление персонала, повышение их деловых качеств, сокращение текучести персонала;
) соблюдение интересов работника и работодателя в части роста трудовой отдачи и её оплаты;
) усиление материальной заинтересованности и повышение ответственности сотрудников за своевременное и качественное выполнение ими поставленных задач, своих трудовых обязанностей;
) создание позитивной атмосферы в коллективе, что делает работу более эффективной, формирует командный дух и способствует совместному достижению целей.
Специальная часть дипломного проекта посвящена разработке методов мотивации и стимулированию работников предприятия. Анализ показал, что руководство компании прикладывает много усилий для того, чтобы сотрудники предприятия чувствовали себя нужными своему предприятию. Для этого на предприятии разработаны программы мотивации персонала. Рекомендованы к рассмотрению другие способы мотивации и стимулирования, такие как «Клуб 100», «360 градусов», питание, медицинское страхование и др.
Реализация предложенных рекомендаций по совершенствованию организации и управления будет способствовать дальнейшему развитию предприятия и его эффективной работе.
Таким образом, принятие данного пакета документов будет способствовать улучшению системы управления ООО «Вега-МВ».

Список использованной литературы

I. Нормативно-правовые акты

1. Конституция Российской Федерации: принята всенародным голосованием 12.12.1993 г.// Российская газета.-1993.- 25 декабря.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч.2: федеральный закон РФ от 26.01.1996 г. № 14-ФЗ в ред. ФЗ РФ от 25.12.2008 № 280-ФЗ // СЗ РФ.-1996.-№ 5.-Ст.410; СЗ РФ.-2008.-№ 52(Ч.1).-Ст.6235.
3. Налоговый кодекс Российской Федерации. Ч.2: федеральный закон РФ от 05.08.2000 г. № 117-ФЗ в ред. ФЗ РФ от 30.12.2008 г. № 323-ФЗ // СЗ РФ.-2000.-№ 32.-Ст.3340; СЗ РФ.-2009.-№ 1.-Ст.31.
4. Трудовой кодекс Российской Федерации: федеральный закон РФ от 30.12.2001 № 197-ФЗ в ред. ФЗ РФ от 30.12.2008 № 309-ФЗ; // СЗ РФ.-2002.-№ 1(Ч.1).-Ст.3; СЗ РФ.-2009.-№ 1.- Ст.21.
5.Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях: федеральный закон от 30.12.2001 г. № 195-ФЗ в ред. ФЗ РФ от30.12.2008 г. №309-ФЗ // СЗ РФ.-2002.-№ 1(1).-Ст.1; СЗ РФ.-2009.-№ 1.-Ст.17.
6. О защите прав потребителей: закон Российской Федерации от 07.02.1992 г. № 2300-1 в ред. ФЗ РФ от 23.07.2008 г. № 160-ФЗ//Ведомости Съезда народных депутатов Российской Федерации и Верховного Совета Российской Федерации.-1992.-№ 15 -Ст.766; СЗ РФ.-2008.-№ 30(ч.2).- Ст.3616.
7. О качестве и безопасности пищевых продуктов: федеральный закон РФ от 02.01. 2000г. № 69-ФЗ в ред. ФЗ РФ от 30.12.2006 г. № 137-ФЗ//СЗ РФ.-2000. -№ 35.-Ст.3649; СЗ РФ. -2006. -№ 30(ч . 1).- Ст. 3593.
8.О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения: федеральный закон РФ от 30.03.1999 г. № 101-ФЗ в ред. ФЗ РФ от 26.06.2007 г. № 297 -ФЗ // СЗ РФ. - 2002. -№ 30. -Ст. 3018; СЗ РФ. - 2009. -№ 1. -Ст. 5.

II. Специальная литература

9. Бухалков, М.И. Управление персоналом: Учебник. - 2 изд., исправл. и дополн./ Бухалков М.И. - М.: ИНФРА - М, 2008. - 400с.
. Васильев, Ю.В. Теория управления: Учебник.- 2 изд., дополн./ Под. ред. Васильева Ю.В., Парахиной В.Н., Ушвицкого Л.И.- М.: Финансы и статистика, 2009. - 608 с. 
. Вачугов, Д.Д. Основы менеджмента: Учеб. для вузов / Вачугов Д.Д., Берзкина Т.Е., Кислякова Н.А. - М.: Высш.школа, 2002. - 367 с. 
.Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. - 4 изд., перераб. и доп./ Герчикова И.Н.- М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2009.- 511 с. 
. Гончаров, В.И. Менеджмент: Учеб. пособие/ Гончаров В.И. - Мн.: Мисанта, 2008. - 624 с. 
. Журавлёва, П.В. Теория системного менеджмента: Учебник. / Под общ.ред. Журавлёва П.В., Седегова Р.С., Янчевского В.Г. - М.: Издательство «Экзамен», 2002. - 512 с. 
. Ильин, А.И. Планирование на предприятии: Учебник/ Ильин А.И. - Мн.: Новое знание, 2004. - 635 с. 
. Казначевская, Г.Б. Менеджмент. Учебник.- 5 изд., дополн. и перераб. / Казначевская Г.Б. - Ростов н/Д: Феникс, 2008. - 352 с. 
. Переверзев, М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник / Под общ. ред. проф. Переверзева М.П. - М.: ИНФРА - М, 2005. - 288 с.
. Ползунова, Н.Н., Краев, В.Н. Исследование системы управления: Учебное пособие для вузов./ Ползунова Н.Н., Краев В.Н. - М.: Академический Проект, 2004. - 176 с. 
. Поршнев, А.Г. Управление организацией: Учебник-3 изд., перераб. и дополн. / Под. ред., Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Соломатина Н.А. - М.: ИНФРА - М, 2005.- 716 с. 
.Радугин, А.А.Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/ Радугин А.А.- М.: Центр, 2009.- 432 с.
. Труд и социальное развитие: Словарь. - М.: ИНФРА - М, 2001. - VI, 266с. 
. Каломыгин, Р.В. Управление на предприятии / Каломыгин Р.В // Российское предпринимательство. -2008. - №4. - С.92- 96.
. Дорощук, Н.А. Предприятие как система / Дорощук Н.А // Управление качеством. - 11/2005. - С.37 - 38.
. Бражник, М.А. Понятие системы, структуры и формы в управлении 
производством / Бражник М.А. // Проблемы теории и практики. - 12/2007.С.48-49.
. Казаков, М.А. Системно- процессный подход к созданию системы менеджмента предприятия / Казаков М.А // Управление качеством. - 7/06, С.21-23.

III. Текущий архив

26. Отчёт по текучке персонала;
. Отчёт по численности персонала ООО «Вега-МВ»;
. Отчёты о выполнении планов, программ организации;
. Отчёт о поставке товаров в ООО «Вега-МВ»;
. Положение о предприятии и его структурном подразделении.

IV. Источники удалённого доступа

31. http://korolewstvo.narod.ru/torgstat/roznpr.htm
32. http: //www. kontrolnaja.ru/dir/management/21737

Приложение 1

ВОПРОСНИК
«ЗНАКОМСТВО С ОРГАНИЗАЦИЕЙ»

Вы являетесь (нужное подчеркнуть):
·	руководящим работником;
·	инженерно-техническим работником;
·	рабочим высокой квалификации.
Отметьте, пожалуйста, крестиком в каждой строке таблицы тот вариант ответа, который наиболее точно соответствует Вашему мнению по предложенной ситуации.

Гипотетические ситуации	Нет	Скорее нет	Скорее да	Да	
1. Предприятие имеет конкретные цели своего развития					
2. Планы и задания регулярно выполняются					
3. Продукция выпускается в точном соответствии с нормами и стандартами					
4. Ведется планомерная работа по повышению качества продукции					
5. Часто обновляется ассортимент					
6. Производство загружено полностью					
7. Предприятие работает с постоянными поставщиками					
8. Остановки производства бывают редко					
9. Покупатели продукции хорошо известны					
10. Постоянно проводится изучение мнения покупателей					
11. Деятельность основных конкурентов систематически анализируется					
12. В случае срывов, неудач, брака, нарушений в ходе производства всегда идет активный поиск виновных					
13. Доступ к информации определяется уровнем положения сотрудника, а не его функциями					
14. Если допущена ошибка, об этом узнает не допустивший ее работник, а его начальник или коллеги					
15. Большинство руководителей не стремятся к тому, чтобы управление строилось на коллективной основе. Прямо или косвенно они дают понять, что предпочитают «ясную «систему» приказ-подчинение»					
16. Конфликты возникают чаще всего из-за мелочей					
17. Совещания длятся слишком долго и завершаются чаще всего безрезультатно. Речь идет не о существе вопроса, а о борьбе самолюбий					

Приложение 2

Исследование социально-психологического климата
(экспресс-диагностика)

Поставьте «крестик», «галочку» или любой другой знак в одной из четырех колонок справа от описания ситуации.

Ситуация	Нет	Скорее нет	Скорее да	Да	
В случае срывов, неудач, нарушений в моей фирме всегда идет активный поиск виновных					
Многие сотрудники стремятся обезопасить себя докладными записками и другими бумагами					
Доступ к информации зависит от положения работника (в глазах начальства), а не от его функций					
Нет ясности, какие цели ставит перед собой фирма, группа. Цели неизвестны многим					
Если допущена ошибка, об этом первым узнает не допустивший ее работник, а его начальник или коллеги					
Господствует «эгоизм группы»					
Сотрудники редко относят к себе принятые решения. Скорее, они воспринимают эти решения не как свои, а как - «Что, начальники наши не знают, куда это все ведет?»					
Спокойно и планомерно заняться собственной работой удается после рабочего дня. До этого всегда есть что-то более важное					
Большинство руководителей не строит управление на коллегиальной основе. Прямо или косвенно они дают понять, что предпочитают «ясную» систему: «приказ-подчинение»					
Когда речь идет о руководителях, обычно говорят: «Эти там, наверху»					
Конфликты возникают чаще всего из-за мелочей					
Совещания длятся слишком долго и завершаются часто безрезультатно					
Насколько хорошо работник справляется со своими обязанностями, он узнает крайне редко. Он даже не знает, по каким критериям оценивают его труд					
Трудно и почти бесперспективно выдвигать и «пробивать» новые идеи и предложения по совершенствованию производственных процессов					
Энтузиазм в работе - редкость					
В принципе, работники четко делятся на два вида: «старики» (люди первого призыва, «пионеры») и новички					
Многие работники «окапываются», заняты подстраховкой «на все случаи жизни», используя для этого свои должности и проявляя бдительность в отношении своих прав					
Когда оценивается работа, то чаще всего это происходит на основе эмоций и поверхностных наблюдений					
Многих работников мучает мысль, зачем они так долго учились тому, чего не дают применить. Они чувствуют, что не могут показать, на что способны					
Не часто работники осознают, что потери времени и недобросовестная работа угрожают интересам фирмы и их собственным					
Работники, в общем-то, не хотят коллективного управления. Они не хотят знать, куда идет фирма, хотят делать то, что им укажут, и не переживают, если эти указания оказались неверными					
ИТОГО Сумма ответов:					

Результаты теста:
Просуммируйте крестики по каждой графе. Чем выше сумма, полученная вами первых столбцах, тем лучше психологический климат, тем выше степень зрелости вашего коллектива. Максимальная сумма в первом столбце - 21. Это супер-результат. Чем выше показатель, полученный в последних столбцах, тем выше опасность конфликтов и неприятностей для вашей фирмы или группы.

Приложение 3

Актуальные проблемы работы с персоналом

1.	Просмотрите весь список проблем, дополните список если необходимо.
2.	Оцените каждую проблему дважды: сегодня и через год по 10-ти бальной шкале: 
1-2- проблема не имеет значения,
-6 - проблема достаточно важна и актуальна.
-10- проблема очень важна и актуальна.

№	Наименование проблемы	Оценки	
1	Слабая дисциплина труда, исполнения заданий		
2	Низкая эффективность труда		
3	Низкое качество труда		
4	Неудовлетворительные условия труда		
5	Слабая эффективность системы стимулирования труда 		
6	Отсутствие службы персонала или устаревшие методы её работы		
7	Высокий травматизм, высокая заболеваемость		
8	Текучесть квалифицированных, перспективных специалистов		
9	Отсутствие и необходимость системы аттестации кадров		
10	Слабая система социальных гарантий		
11	Неэффективная расстановка кадров		
12	Слабое планирование потребностей в кадрах		
13	Неэффективность системы подбора кадров		
14	Конфликты внутри трудового коллектива		
15	Конфликты между руководством и исполнителями		
16	Конфликты между линейными подразделениями и службами		
17	Конфликты внутри руководства, явно выраженная оппозиция 		
18	Низкая профессиональная подготовка работников и специалистов		
19	Низкая управленческая, экономическая квалификация		
20	Низкая надёжность, преданность управленцев своей фирме		
21	Низкая активность управленцев		
22	Слабость управленческой команды в целом		
23	Раздутый аппарат управления		
24	Отсутствие (необходимость) введение контрактной системы		
25	Отсутствие чувства хозяина		
26	Низкая предпринимательская активность		
27	Низкая информированность специалистов, управленцев		
28	Недостаточное делегирование ответственности вниз 		
29	Низкая ориентация специалистов на конечный результат		
30	Низкий имидж организации		
31	Низкий уровень клиентской ориентации		
32	Низкий инновационный потенциал		
33	Слабое выдвижение новых руководящих кадров, нет резерва		
34	Слабое включение персонала в процессы преобразований		
35	Низкая организационная культура